让员工死心塌地，海底捞的6个秘密 | 长江读书267期
海底捞凭什么能让顾客欲罢不能、让员工死心塌地？本期读书，长小江向你推荐长江商学院朱睿教授的新书《未来好企业》。在书中，朱睿教授从企业文化、激励机制等等多个方面梳理分析了海底捞的“成功史”，让我们一起走近海底捞的秘密。
作 者：朱睿 / 李梦军
出版社：中信出版集团
出版年：2020年4月
有什么海底捞不能提供的服务吗？
“过生日竟然给我表演变脸！”
“有次下大雨从海底捞门口路过，门口大哥非要撑着伞把我送到小区门口，还送了两块眼镜布给我擦眼镜上的水。”
“我去小料台拿西瓜，不小心把西瓜掉进熟芝麻碟，于是赶紧把西瓜捞回自己盘子，这时路过的服务员问：请问剩下这几片也要帮您蘸芝麻吗？”
海底捞，一家来自四川简阳的火锅公司，这家餐厅所提供的服务因为太过周到屡屡引起网友们的热议，还曾引来餐饮业巨头百胜公司“参观和学习”。
早在2006年，百胜中国就把区域经理的年会聚餐选在了海底捞北京牡丹园店，被海底捞创始人张勇（长江商学院EMBA14期、CEO6期、企业家学者项目首期学员）形容为“大象向蚂蚁学习”。
海底捞的企业使命为：通过精心挑选的产品和创新的服务，创造欢乐火锅时光，向世界各国美食爱好者传递健康火锅饮食文化。
从满意到意外，到感动的个性化服务，这背后是海底捞自成一派的独特管理文化。
每位员工在海底捞入职前都会得到这样的承诺：“公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信‘ 用自己的双手可以改变命运’这个理念，那么海底捞将成就你的未来！”
在这样的激励下，数万名员工在努力改变自己命运的同时也推动了海底捞这家企业欣欣向荣的发展。
2017年海底捞实现营业收入106.37 亿元，是中国国内首家营收超百亿的餐饮企业。
2018年9月26日，海底捞上市，成为香港联交所史上截至当日入场门槛最高的新股。
2018年海底捞营业收入达到169.69亿元，同比增长59.5%，净利润16.49亿元，同比增长38.1%。
时间回到1994年，海底捞第一家火锅店在四川简阳正式开业，由创始人张勇、舒萍、施永宏和李海燕以个人积蓄出资开设。几个人之前都不是做餐饮出身，在口味上，海底捞的竞争力相对有限，因此只能在服务上做弥补。
火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，海底捞优质的服务弥补了味道上的不足，成为竞争中的差异化优势。
这种方法收到了效果。
1999年，海底捞在简阳有了些名气。这时候，张勇决定让品牌走出简阳，做到外地去，第一站选在了西安。
主要的竞争差异点还是服务，如此很快走出了一条别具一格的路。张勇打破了传统的定见，对“餐饮服务”的理解是只要顾客有需求就做。
但想要一直以服务取胜，并不是“多赔笑脸”那么简单，这涉及如何让每个员工也抱着创始人张勇当初的心情来为顾客服务。
提供服务的核心是人，而人无疑是所有因素中最不可控的环节。而海底捞的员工流失率为10%左右，低于行业一般水平38.46%，甚至猎头都很难把他们挖走。
是什么让员工如此认定海底捞？
01
生活关怀提升归属感
海底捞从创立之初，就采用一种“家文化”来进行管理，而创始人张勇就是海底捞这个家庭的大家长。每一个来到海底捞的员工，首先感受到的是像在家一样的温暖和关怀。
海底捞目前的员工，大部分是来自农村的“80后”和“90 后”新生代。与进城务工的父辈不同，他们的受教育程度比父辈高，拥有更高的职业发展期望，渴望融入城市生活，更加关注身份等同、他人尊重与社会认同。
但不变的是他们和父辈一样的对美好生活和改变自己命运的追求。
在这一点上，双手改变命运的价值观，为海底捞员工提供了行动信仰，同时也把员工和企业的利益紧紧地连接在一起。
海底捞对员工的考核指标只有两个：员工努力程度和顾客满意度。这两者可以归结为一个终极目标，就是让顾客满意。
在张勇看来，让顾客满意的前提是让员工满意，只有员工满意了，才能快乐地工作，进而为顾客提供满意的服务。
围绕这一理念，海底捞首先为所有员工提供衣食住行方面的各种便利，帮助他们快速融入都市的环境，适应快工作节奏。
海底捞为门店员工租住正式小区或公寓，而不是进城务工人员常住的地下室；所有房间配备24小时的热水和空调，以及电视和电脑。
此外，海底捞还为每个宿舍安排一名“宿舍长”，大都由40岁以上的女员工来担任，负责照顾这些大都是刚刚离家的年轻员工。宿舍长一方面负责员工宿舍的日常打扫以及员工衣物的清洗工作；另一方面也为这些员工提供家中长辈般的关怀，给这些身处异乡的年轻人以精神上的慰藉，同时也缓解了高强度服务的压力。
仅员工住宿一项，海底捞单个门店平均每年花费就超过50万元。
若是员工生病，宿舍长会陪同看病、照顾其饮食起居.海底捞还建立了员工医疗的专项基金，用于支付员工的住院医疗费用。
生活上的关怀和便利为海底捞员工的努力工作提供了支持，赋权基层、公平的晋升和务实的激励等一系列制度设计为海底捞员工搭建了靠双手改变命运的通道。
02
赋权带来服务创新
与传统的自上而下、以管控为主的管理思想截然不同，海底捞的老板张勇对下属大胆授权。
在海底捞，各级的授权有着明确的规定：根据业务性质不同，管理层的审批权限有所不同，从30万元~ 200万元不等。不仅店长有3万元的审批权，海底捞的一线员工也同样有着比同行大得多的权力。
从进店到离店始终是服务员在和顾客打交道，顾客对服务满意与否，一线员工最清楚。因此张勇认为信任员工并把解决问题的权力交给一线员工，才能最快最精准地满足顾客需求。
同时，授权也增加了一线员工的活力，很多服务的点子源源不断地出自员工，比如豆花架、万能架、儿童用的隔热碗等。
海底捞鼓励员工把这些点子都记录下来并署名发表到内部刊物《海底捞文化月刊》上，虽然有些看起来是鸡毛蒜皮的创新，但这样的内部交流形成了一种积极开放的氛围，给了员工自信，让他们可以大胆追求创新和卓越。
现在有不少餐饮店都在效仿海底捞提高服务质量，但最终区别海底捞和其他品牌的一个核心因素是真正意义上的放权。
03
公平的晋升和务实的激励
赋权让海底捞的每个员工都比同行拥有更大的自由度做决定，同时也给了每个员工快速成长、独立担当的机会。为了保证所有员工能正确行使这样的权力，海底捞用独特的干部选拔制度和务实的激励来促成。
海底捞为员工规划好职业发展路径，并向他们清晰地表明发展途径及待遇。
除了工程总监和财务总监之外，所有的管理层基本上都是从最基层的一线服务员做起的。很多初中毕业的员工通过这个培养体系，逐步升迁到管理岗位上。
相较于外来的空降兵，这些管理者更了解下属的心理需求，同时也得到了员工的认可。同时，一线服务积攒的丰富经验能帮助这些管理者快速判断免单等权力使用的作弊情况。
海底捞对管理岗位的考核非常严格，除了业务之外，还包括创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。即使该店长所管理的店铺盈利很高，但如果在其他问题，比如员工努力程度和顾客满意度上出了漏洞也会被撤掉。
海底捞为成为店长的员工提供了进一步发展的机会：店长可以独立选店。
海底捞自有一个独特的薪酬体系，比如店长的薪水是由基本工资加上一定比例的门店利润提成组成的。除了这部分有保障的收入外，海底捞为店长提供了更广阔的发展机会，助力海底捞的发展，即符合标准的店长可以开分店，不仅参与店面选址的决定，并且在人事权、经营权和财务权方面，都拥有极大的权力，其收入会跟分店的业绩挂钩。
在设定了公平的竞争原则后，海底捞采用了“回归传统”的方法来提升员工的积极性——计件工资和师徒制。
计件工资
计件工资是我国20世纪50年代开始采用的工资制度，该制度按照劳动者在规定的工时内完成的合格产品数量来定工资，多见于制造业。
海底捞把这种计件工资的方法灵活应用在门店服务岗位上，使得门店的人力资源尽可能最大化使用起来。
不同的门店岗位有不同的高峰期，如果按照传统职责泾渭分明的方法，就会出现在某些时段人手分布和工作量不匹配的情况，比如就餐高峰期，传菜员不够，而迎宾员可能闲置。
针对这样的情况，海底捞鼓励闲置下来的迎宾员参与传菜，帮助提高服务效率，迎宾员也可以通过传菜获得额外的收入。
如何实现呢？
每个参与传菜的员工手上都有一只手表，每次在取菜窗口扫一下就自动记录次数，科学的计件技术辅以数据核算防欺诈，让多劳多得的机制能够在门店正常运转起来，让员工和企业的利益充分融合在一起。
师徒制
同时，每一个新员工加入海底捞时都要拜一位师父，这样的师徒制绑定了店长与其他人之间的利益。
每个店长在两年内必须开一家新店，可以任命自己的徒弟去担任新店店长。这样，店长不仅可以从自己经营的门店获得业绩提成，还能在其徒弟和徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。
在这样的薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟和徒孙经营门店的情况直接相关。因此，店长不仅有充足的动力管理好自己的门店，还会尽全力培养有能力和品行好的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。
这样纵向晋升到管理层的员工有横向无限延伸的发展，从而也促进海底捞整个企业发生裂变式增长。
04
没有后顾之忧
海底捞不仅对员工本人极为照顾，还将“家文化”延伸至员工的家庭。
海底捞的这些员工从农村到遥远的城市成为“打工一族”，最大的无奈是与家庭分离，距离太远无法很好地照顾父母和孩子。
在海底捞工作满一年的大堂经理及以上级别员工或入职满两年的高级岗位员工，公司为其提供探亲假一次，往返车票公司全部报销；
员工及其直系亲属在海底捞用餐享受半价优惠；
员工的双方父母、配偶、子女、祖父母、外祖父母去世，该员工可以享受丧假及补助；
员工的产假及补助高于国家标准；
若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，根据所在地区不同，在外租房就可以获得每月520元的补助；
店经理子女满三岁，可享受每月1000元的补助，北上广深地区员工孩子在当地就读的可获得每月5000元教育补助。
为了提倡员工陪伴孩子，店经理额外享受每年12天亲子假期。为了让员工的父母感到荣耀，海底捞还向优秀员工发放父母补贴，费用直接发给其父母。
海底捞的部分员工来自张勇的老家——四川简阳。为了那些不得不背井离乡与孩子分开的员工，2001年6 月，海底捞在四川简阳与四川省一类示范学校简阳中学合办了一所高质量的寄宿制民办学校——简阳通材实验学校，符合条件的员工子女可以免费到这里接受教育。
05
食品安全：危机下的担当
创始人张勇曾说：
“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；另一种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能第二天就得关门，生死攸关。”
这句话道出了餐饮业的命脉所在。
为了更好地完善食品安全管理体系，海底捞设立食品安全管理委员会，并制定《食品安全委员会管理制度》，由食品安全管理委员会直接定期向董事会报告。
同时，海底捞每家门店都设有一至两名专门负责食品安全的员工。
海底捞还建立了供应商管理体系，定期对供应商进行评估、实地考察等。
2017年8月25日，媒体曝光海底捞北京劲松店和太阳宫店两家门店发现老鼠爬窜、餐具清洗不到位等严重隐患。媒体记者在三个月的暗访调查后，详细叙述了两家门店后厨的诸多食品卫生安全隐患细节，一时间各大媒体纷纷传播，社会舆论一片哗然。
当天，海底捞就在微博上回应了媒体报道，并向公众发出了两封信：《关于海底捞火锅北京劲松店、北京太阳宫店事件的致歉信》和《关于海底捞火锅北京劲松店、北京太阳宫店事件处理通报》。
在两封信中，海底捞毫不避讳地承认报道属实，并承认了错误，表示愿意承担责任，欢迎社会监督。
除了对外正面面对处理食品卫生安全事件，海底捞对内也给了报道门店的员工支持和肯定。信中提到：“涉事停业的两家门店的干部和职工无须恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担。”
危机是每家企业都会面临的，危机公关的做法也各有不同。这样的表态不仅是给涉事门店的员工一粒定心丸，也凸显了海底捞高管层的担当。
06
生活关怀提升归属感
“双手改变命运”不仅是公司的承诺，也成为员工在海底捞打拼的信仰。海底捞的师徒制为员工实现“双手改变命运”这一希望提供了成长的制度保障。
师徒制就好比慢火熬制浓汤，需要作为“师父”的员工付出足够多的时间和精力来关注“徒弟”学习的进展，这样的个性化人才培养方式能给予个人及时的指导和反馈，对个人成长帮助很大，但对规模不断扩大的组织来说效率却很低。
海底捞也尝试过其他人才培养方式，但效果都不理想，最后还是回到师徒制上。
截至2019年6月30日，海底捞已在中国118个城市，以及新加坡、韩国、日本、美国、加拿大、英国、越南、马来西亚、澳大利亚等国家和地区经营了593家直营门店，拥有4380万会员和88378名员工，是全球最大的中式餐饮企业之一。
上市后的海底捞如何在兼顾规模和效率下仍然实现“双手改变命运”这一共益理念？
海底捞在回顾2019年上半年业绩时提到，其优化运营的两个出发点是“顾客满意度”和“员工努力程度”，目标是全面提升顾客的就餐体验，其背后仍然是高薪资及高福利的支撑。
海底捞公布的数据显示，员工成本从2017年的31.2亿元上升到2018年的50.16亿元，增长了60.8%，占2018年公司营业收入的29.6%。
海底捞上市后，门店快速扩张。2018年，海底捞新增门店200家，2019年上半年，又新增门店127家，平均每两天就有一家海底捞门店开业。
门店的快速扩张带来了一些隐患。过去被海底捞奉为成功秘诀的翻台率开始出现下滑。
2019年半年报显示，海底捞中国内地的翻台率相比上年同期由5次下降到4.8次，特别是新开门店的翻台率下降幅度更大，从2017年的4.6次下降到3.9次，说明新开餐厅的盈利能力堪忧。
另外，随着门店数量的高速增长，海底捞同样面临规模发展带来的管理问题。为此，海底捞设计了家族长和抱团组长两个职能。
在徒弟和徒孙达到一定规模时，店长就可以成立自己的家族，成为家族长。每个家族的成员数有一定的上限，并以不同类别的家族名来区分师徒中的辈分层级（比如第一代是“肉食动物”，第二代是“草食动物”，第三代是“海洋动物”）。
这样就能把一个小团队控制在规模适中的水平。而抱团组长是将一定区域内临近的几家店的负责人组织起来共同面对区域内困难的制度。
这样的制度安排有效加强了门店之间的关联，但并不完美，海底捞在进一步探索家族长和抱团组长之间的职责交叉问题。
抱着把火锅店开到全球的愿景，未来的海底捞将面临更多的挑战和机遇。
一方面，如何在保持快速规模化的同时确保提供一致的质量和服务；另一方面，随着海底捞进入不同国家和地区，如何更好地开发出因地制宜的本地化产品尤为重要。
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原标题：《让员工死心塌地，海底捞的6个秘密 | 长江读书267期》