京东徐雷，首战告捷

来源：零售老板内参（lslb168)，作者：王彦丽，零售老板内参独家专稿，未经许可不得转载

​核心导读

•2019年，京东零售集团发生了哪些变化？

•业务调整背后，徐雷如何改变京东内核？

1月12日，京东零售集团举办了2019年度表彰大会，时光拉回到去年的这个时间，也照例是京东零售年会。只是，这两场年会所呈现出来的氛围，却截然相反。

徐雷是第二次以京东零售集团CEO的身份出席年会，这次他的头衔不再是轮值CEO。已经“转正”的他走到舞台的正中央时，台下掌声雷动，血战了一年的京东，士气高涨。

但去年的这个时候，京东刚刚完成史上最大规模的组织架构调整，外部的质疑与内部的迷茫，如阴云一般笼罩着这家电商巨头。刚担任商城CEO半年的徐雷，心情并不轻松，他直言自己很焦虑，并有些措辞严厉地提到“不同部门之间各说各话，推诿扯皮，缺乏统一的话语体系和行为逻辑……”。

如果说去年的年会是直面问题，提出解决方案；那么今年就是一鼓作气，乘胜出击。

这点从京东零售制定的发展主旋律就能看出，2019年，京东零售的主基调是追求“有质量的增长”，这是京东面对系列挑战后提出的解决方案。面向2020年，徐雷提出“有质量的加速增长”。这就意味着，京东在2019年做出的调整和探索是行之有效的，新的一年将在成功探索的基础上加快迭代进化。

不管是财报的数据表现，还是内部的创新力度，京东都比2018年有巨大改观。财报方面，京东的净利润大增，运营成本有效降低，营收实现触底反弹；业务创新方面，快速下沉的京东家电专卖店、社交电商平台京喜、重庆开业的电器超级体验店，还有七范儿等，无一不引发行业热议。

京东从2018年的困难重重，转变为2019年电商转型升级的弄潮儿，京东正在迎来徐雷时代。

2019年，京东发生了哪些变化？

徐雷的年会演讲听起来比较宏观，但其实京东的变化很具体，这种具体的变化，也能帮助外界对转型中的京东形成比较清晰的认知。

盘点2019年《零售老板内参》对于京东的报道，我们发现各个业务线都在剧烈调整，调整的背后是京东的重新定位，也就是徐雷在2019年1月强调的，京东接下来要追求有质量的增长。

首先是供应链端的升级调整，典型案例就是京东超市推出“物竞天择”系统。今年9月，在京东超市的战略升级发布会上，京东超市宣布了自己的小目标，即未来三年消费品累计成交额超过8000亿。这8000亿的目标如何达成？用户、产品、渠道、营销玩法、价格体系等玩法不一而足，但一个突出的创新是，京东超市上线了“物竞天择”。

什么是“物竞天择”？过去京东凭借“211限时达”的物流时效闻名，即当天上午11点前下单，当日送达；晚上11点前下单，次日15点前送达。但物竞天择的上线，使京东的物流时效进一步提升，最快实现30分钟送达。

物竞天择的实现路径就是，京东物流与京东系或者合作伙伴的线下网点打通，用户线上下单，物竞天择会将订单推送到距离用户最近的线下网点，这个网点可能是京东的线下业态，包括京东便利店、京东之家、京东专卖店等，也可能是合作品牌商的线下网点，例如农夫山泉、雀巢、蒙牛等。

此举意味着物流网络的去中心化，它的最终效果就是，物流成本降低，配送时效极大提升。

对于物竞天择项目，徐雷在今年的年会上特别提到，“物竞天择项目就是全渠道规划里的一部分，用户在京东选择商品，物竞天择系统会通过智能算法，在京东到家、品牌门店、KA商超和社区服务店等多种履约方式中选择出社会成本最优、效率最高的方案。运营成本平均节约50%以上，且用户平均只需2小时、最快15分钟就会收到商品。”

其次是下沉市场探索。拼多多的崛起给了京东不小的压力，此前，京东对于是否跟进社交电商这件事争论很多，战略上的游移不定，使得京东在社交电商这件事上走得不够坚决。

但2019年是京东涉足社交电商平台的转折点，不仅推出独立的社交电商平台——京喜，更是将微信一级购物入口完全升级为京喜平台，京东对京喜的扶持力度可见一斑。

目前看来，京喜的推出效果不错。2019年12月，京喜宣布日均订单量超百万，成长速度喜人。

对于下沉这件事，京东不只是京喜的下沉，而是京东和京喜的全面下沉。徐雷在年会上也再次强调：“京东零售的下沉将是整体的下沉，而不仅仅是某个产品、或是某个业务单元的下沉。”

而在具体业务布局方面，除了京喜，京东针对下沉市场的业态布局也在提速。2019年完成1.2万家京东家电专卖店的布局，该业态强调“一镇一店”，针对下沉市场用户明显；还有京东便利店以及100多万家京东掌柜宝的合作门店；同时结合京东物流的“千县万镇24小时达”计划、京东数科的金融服务，以组合拳的方式对下沉新兴市场进行全面拓展。

第三个方面是业态创新，京东在2019年的业态创新实在值得记录一笔，这一年，京东推出很多创新业务，并且有些业务成长快速，它们共同让京东由原来的创新追随者（2018年7FRESH的发展步调远落后于盒马，京东便利店都遭到很多质疑），变成了电商业务的创新引领者。

2019年的创新业态，首先就是2019年双十一正式在重庆开业的京东电器超级体验店，规模达到5万平方米，成为国内最大的电器体验店。双十一开业1小时，销售额就突破1000万元。

其次是专注电脑数码产品的京东电脑数码专卖店进军三四线城市，截至目前已经开业300多家门店。

2019年年底亮相的7范儿，也是针对办公室商圈的一大创新业态，凭借“美食+美酒”的混搭组合，成为业内独一无二的商圈业态。

还有社群电商业务“超新星计划”。2019年双十一期间，上线仅一年的超新星计划。引入的总成交额近7亿元，订单量破400万单，超新星计划社群数量也突破15万个。

作为超新星计划的主力业务，社交电商平台“芬香”也于2019年年末完成新一轮千万级人民币的融资，由金沙江创投领投，Star VC跟投。

因此，供应链端升级、布局下沉市场和业态创新，构成了京东2019年业务调整的主旋律，也为京东实现有质量的增长奠定基础。

京东转型背后的逻辑

在上述表象变化的背后，京东的战略内核究竟进行了怎样的调整？其实从徐雷此次演讲中，业务层面的变化与组织内核的调整是严格匹配的。

在长达20多分钟的年会演讲中，徐雷多次提到京东目前的定位，即“聚焦供应链的友好交易平台”。实践证明，2019年的很多创新业务，其实就是京东供应链优势的外延。

徐雷在年会中阐述道，“在业务布局方面，京东开始回归理性，明确了京东零售是基于供应链的友好交易零售平台，坚定地进行了健身计划，关停并转了主航道之外的业务。同时，不断围绕供应链这个核心竞争力寻找下一个成长机会，京东健康、京喜、京东电器超级体验店、七范儿、京东工业品等新业务、新业态，打开了通往未来的一扇扇大门”。

其中提到的“关停并转了主航道之外的业务”也有明证，例如2018年尝试的“京东曲美旗舰店”，在2019年就彻底消失不见了。

在以供应链为核心优势的业务外延方面，除了上文所提的京东超市“物竞天择”项目，京东在2019年还围绕C2M、企业服务和产业互联网等领域深度布局，形成了全新的商业模式和发展路线。

值得一提的是，京东在C2M反向定制方面出现了很多经典案例，例如笔记本电脑的反向定制，京东自营品牌京造对反向定制的践行等，C2M反向定制已经成为京东的成熟经验，在各业务线快速复制。

徐雷此前也表示，未来三年，京东反向定制（C2M）商品及独家新品在京东平台的累计成交额将达到10000亿元规模。

事实上，下沉市场的布局，也是基于供应链这一核心优势展开。针对下沉市场所展开的业态布局，前文已有讲述，关键是如何拿下下沉市场？徐雷给出的答案是，“以供应链为核心，打造独特的产业带拓展计划和C2M定制模式，顺应下沉新兴市场消费升级的浪潮，为用户提供源源不断的、超高性价比的商品。” 

可见，下沉市场的开拓，核心还是依托京东的供应链优势。徐雷也宣布了京东对下沉市场的小目标是——未来三年，在下沉新兴市场再造一个京东零售。

也就是说，京东对供应链核心优势的挖掘，不仅能实现原有业务的持续增长，也会帮助新兴业务找到有效的拓展路径。

但是，不管战略和业务如何变化，它们共同的根基就是一个企业的组织和文化，虽然组织和文化不容易成为可量化的显性因素，但自从徐雷掌舵京东零售集团后，可以明显看到他对这两个要素的梳理和重构。

在2018年京东零售年会上，徐雷提到未来四个变化中，其中两个就是关于组织和人才：从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化；从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

有意思的是，在2019年年会上，徐雷再次重申组织和人才的重要性。

“在组织优化方面，2020年京东零售将继续深化大中台建设，完善采销供应链、业务、技术和数据这四大中台的模型搭建和能力沉淀，打造可合、可分、可生长的中台部门；同时，以大中台建设为引擎，夯实积木化、组件化的前中后台组织架构”。

“过去我们习惯的集团军作战模式，要转变为灵活敏捷的BIG BOSS模式，我们的采销合一纵向一体化能力，要逐渐过渡到围绕用户需求的横向灵活的资源整合能力。”

徐雷此前也解释过，他喜欢用乐高积木来比喻前中后台的合作关系，“好的合作关系是无缝对接，不同的模块快速拼接成型，形成强大的合力。而不好的合作关系则是对牛弹琴，自行其是”。

如何构建这种高效的中后台协作模式？靠的是流程、规则，以及统一的价值观和企业文化。

对人才的重视也是一种良好的企业文化。一个良性的组织不仅能吸纳人才，更能培养人才，反过来说，人才才能真正引领创新，并激发一个企业的活力。

“人才，是京东商城发展的压舱石。尤其在战略变革期，人才建设怎么强调都不过分。”徐雷在2018年年会上如是说。

经过2019年一整年的有效转型，京东在人才培养上继续放“大招”，徐雷在2019年年会上宣布，京东零售2020年的加薪资源还将持续高投入，并向绩优及高潜人才大力倾斜。加薪比例将达到行业平均水平的2倍，其中，年轻人才的加薪比例更将达到行业平均水平的3倍。此外，还将投入14亿元奖金用于激励优秀员工。

面向2020年，京东的目标是实现有质量的加速增长，并实现京东零售在交易额、收入、用户、利润四大核心指标的加速增长。

2019年，京东实现转型的初步成功，但正如徐雷所说，京东很多创新业务还没有找到持续增长的路径，未来还需要在组织、人才及业务方面持续深度布局，不成长便退场，京东别无选择。

随着京东的加速增长，京东零售集团也将正式迎来徐雷时代。