领导者的宿命，注定是孤独吗？

2026-05-06 13:25

上海

当一个人走到领导位置，往往人前显赫风光，人后却常被一种难以名状的孤独感悄然笼罩。从古代帝王自称的“孤家寡人”，到现代企业高管们的深夜无眠，“高处不胜寒”似乎是领导者逃不开的宿命。

中欧国际工商学院组织行为学副教授郑雪深入剖析了“领导者孤独”这个让无数高管隐痛但难言的话题，她将自身的领导力研究，结合多位国际学者的心理学实证文献与高管深度访谈，希望为深受其扰的领导者解惑：坐在管理位，是否注定要咽下孤独？如何在领导角色中，科学地应对孤独感？

在组织行为学课堂上，我每次讲到价值观和驱动力，都会给同学们看一组霍根MVPI心理测评的结果——基于397名中欧EMBA高管的平均驱动力得分（数据已脱敏处理）。

这组数据揭示，受测评高管们都有着很强的自驱力，推动他们一路走到今天的，有成就感、责任感、结果导向、影响力和掌控感。

但在这组华丽的“驱动力”得分背后，有一个指标却跌到了谷底，即“归属需求”。这意味着，这群每天在公司里长袖善舞、和无数人打交道的高管，在内心深处，把对“被别人接纳并与他人建立人际连接”的渴望，排在了最后。

每次我在课堂上展示这个测评结果的时候，都会引起高管们的热烈讨论。几乎总会有人追问：为什么会这样？为什么我们这群每天都在和人打交道的人，偏偏归属需求这么低？

其实，这比较符合领导者成长的现实。一个人要走到管理高位，往往都需要强大的心理素质：能够独立判断，能在巨大的不确定性中拍板，能承担失败的后果，能接受自己“不被所有人喜欢”。

很多时候，正是这些特质，把一个人一步步推到了更关键的位置上。然而，当同学们纷纷点头表示赞同的时候，总会有人又发出深思一问：这个结果是否代表，作为领导者，就注定感到孤独呢？

心理学家戴维·麦克利兰（David McClelland）的“需求理论”指出，人们在工作和社会生活中的很多行为，背后往往受三类基本需求驱动：成就需要、权力需要和归属需要。他指出，人类都有这三种基本需求，只是排序不同、强弱不同。领导者和其他人同样有着归属的需要，所以才会感到孤独。

学术上对“领导者孤独”是这样定义的：一种不愉快的失联感，来源于领导过程中那些被自己视为重要的工作关系中，“想要的关系”和“实际得到的关系”之间存在的落差。

换句话说，领导者孤独并不是客观的社交隔离，而是领导者在重要关系中主观地感受到自己真正需要的理解、支持和连接并没有得到。

为什么领导者更容易孤独？

高位领导者的孤独是一个常见的现象，并不是偶发的情绪，而是一种由职位结构、角色要求和关系失衡共同造成的“职业风险”。

2024年，有学者总结了71篇有关“领导者孤独”的实证文章，在这篇综述论文里指出，领导者的工作情境，比如带团队、做决策、推动变革、承受组织责任，会产生一些与员工不同的孤独触发因素，因此不能简单把它当成普通员工的孤独。

基于对C-suite（企业高管）的深度访谈，领导力学者指出，造成领导者孤独的根本原因是高层职位里有两个长期拉扯人的张力和冲突：“角色”与“人”的冲突，以及“距离”与“亲近”的冲突。

第一个原因，“角色”与“人”的冲突。

领导者是CEO、总经理、C-suite成员，必须持续扮演一个成熟、稳定、果断、能承担后果的角色；但作为人，他们同样会疲惫、会怀疑、会需要支持，也会希望被理解。

问题在于，高位角色常常要求你压抑人的部分，让领导者这个角色始终在线，于是很多真实的情绪和归属需要被不断往后放。因为领导者有着过度可见性，他们总要在台上，时刻维持某种形象，不能轻易暴露真实的自己，而这种隐藏本身就会削弱真实连接。

热门剧《王冠》（The Crown）里有一个经典的桥段：女王刚登基时，其祖母给她写过一封信：“从今往后，有两个伊丽莎白：一个是伊丽莎白·温莎（人），一个是伊丽莎白女王（角色）。这两个伊丽莎白会经常起冲突，但女王必须赢，永远都要赢。”这完美类比了领导者为什么要压抑真实情绪——为了维持“领导在线”，作为“人”的归属需求只能被无情牺牲。

领导者要做艰难决策、掌握机密信息、承担最终责任，这些都会把他与别人拉开。

高工作负荷、角色冲突、艰难决策、组织政治等领导者的重要工作也都是造成其孤独的组织层面前因。也就是说，越是需要拍板决策的位置，越容易让人形成一种“很多事只能我自己消化”的体验。

这些持续的角色表演的压力，会让领导者主观上感到孤独。

第二个原因，“距离”与“亲近”的冲突。

领导者需要边界、需要保持判断、需要维持权威，因此不得不和他人拉开一定距离。但与此同时，他们又需要信任、支持和真实连接。

权力带来了距离。在美剧《继承之战》（Succession）中，传媒大亨罗根·罗伊（Logan Roy）虽身处金字塔尖，身边围绕着无数高管和子女，他渴望忠诚和亲近，但又无法信任任何人，总警觉别人觊觎他的财富或权力，这就是典型的“高位防备性孤独”。

身处高位天然地拉开了社交距离，而社交距离的增大是领导者孤独的重要原因之一。职位越高，越容易被层级、信息、职责和可见性推到一个相对孤立的位置。

很多受访高管坦言，自己得到的社交支持在减少，但暴露真实自己的成本却在上升。因为他们向上要对公司负责，向下要带队，横向则常伴随比较和竞争，组织内真正可以不设防说话的关系越来越少。

一些研究还表明，来自同侪、上级和个人网络的支持不足，与领导者孤独密切相关。与下属的负面互动、缺乏互惠和愿景冲突，也会加剧这种失联感。

领导者有时还会为了权威、边界、魅力或影响力，主动拉开距离。问题是，这种角色上必要的距离，时间久了也可能演变成心理上的失联。高位关系越来越围绕领导者的功能，而不是围绕真实的人。

高管们常面临的困境是：他们身边不是没有人，而是关系越来越角色化、任务化、功能化。他们在很多关系里都被需要，却不一定被理解。

这种“距离”与“亲近”之间的拉扯张力，在中国历史剧里有着极其深刻的刻画。在电视剧《雍正王朝》中，雍正尚未登基时，还有老十三这样可以交心痛饮的兄弟，有年羹尧这样的心腹下属。然而，一旦他坐上权力的铁王座，关系就发生了质变：老十三变成了小心谨慎的臣弟，功臣变成了拥兵自重的威胁，连后宫嫔妃与帝王的关系中也参杂了背后家族的利益。古代帝王自称“孤家寡人”，早已一语道破。

总之，职位越高，社交距离越大，支持系统越弱，很多关系也越容易围绕功能而不是围绕真实的人。孤独感，往往就是在这样的矛盾和张力中产生。

领导者孤独的后果

领导者孤独，会对组织产生深远的影响。

首先，是领导质量下降。当领导者长期处于和周围人失联的心理状态时，他更容易把关系处理得越来越功能化、角色化，而不是建立在真实信任和开放交流之上。这样的后果是，团队感受到的往往是被管理，而不是被带领。

更有甚者，领导者孤独还会波及领导过程本身，包括与下属关系质量、互惠感和更广义的关系性领导力的效果。

其次，是团队关系与沟通氛围恶化。领导者一旦越来越封闭、越来越依赖角色表演，团队成员就越难靠近，也越难说真话。

有一点需要警醒，高层关系一旦形成越来越围绕职责、边界和控制，而不是围绕真实连接的氛围，就会削弱心理安全感，让团队更少表达分歧、更少主动反馈和谏言，也更难形成高质量协作。

再者，是组织决策与协同成本上升。如果领导者孤独感加重，往往会更倾向于独自消化压力、减少求助、减少开放讨论。这并不一定马上表现为错误决策，但会让信息流动变窄、观点多样性下降、跨层级协作变弱。

最后，是组织层面的持续性风险。高位孤独不应被当作单个高管自己的事，而应被视为一种高管的职业风险。

如果关键领导者长期处于压力、耗竭、关系撤退和情绪抽离之中，组织最终会在文化、执行落地和人才保留上付出代价，因此HR和组织应把高层管理者的福祉看作组织成功的一部分。

领导者该如何应对孤独感？

基于一系列领导力研究和对高管的定性采访结果，应对领导者孤独有如下四大建议。

其一，心理和身体上的抽离，通过暂时离开工作环境隔离自身与角色带来的压力。这不只是简单休息，而是有意识地把自己暂时从高压的领导者角色里退出来。

一方面是物理性的边界管理，比如设定清晰的下班时间、让周末真正属于自己，防止工作无止境渗透。

另一方面是更深层次的心理抽离，也就是即使工作还没结束，人也要能暂时从持续警觉、持续承担的状态里退出来。有人回家后选择刻意“断电”，相信团队能处理事情；有人通过冥想、正念或安静独处，让自己从工作中过度投入的状态中抽离出来。这样做的目的不是逃离工作，而是恢复自主感和内在的边界。

其二，健康的生活方式，通过运动、作息、健康习惯来维持心理能量。这不是简单的自律，而是为了维持领导者的情绪容量和判断力。

规律运动、吃得好、睡得好，必要时寻求专业帮助，这看起来普通，但对长期处于高压的高管而言非常关键。

对于很多高管而言，运动是最有效的解压方式之一，因为它提供了一个健康、可控的压力释放通道。而睡眠、饮食和身体节律一旦失守，人的耐心、恢复力和决策状态都会一起下降。

必须谨记的是，身体不是领导力的附属品，而是领导力的基础。

诚然，以上两大对策主要帮助人恢复功能、降低压力，并不能真正满足归属和被理解的需要。

其三，依靠个人网络的支持，重“质”不重“量”。

研究发现，高管最常见的支持来源实则非常有限，主要就三类：家人、朋友，以及领导力教练。

伴侣和家人固然重要，很多人也明确表示家庭的爱和支持是自己继续往前走的重要支撑。但这种支持有天然边界：工作压力很容易影响家庭关系，而很多复杂的组织问题，家人也未必真能理解。

相比之下，同辈的朋友（例如老同学、同行、CEO俱乐部、校友会等）显得更为重要，不是因为他们更会安慰人，而是因为他们更同频，更听得懂，也更能提供一种不需要太多解释的理解。

领导力顾问和教练的作用则是厘清问题，他们很多时候不是来给答案的，而是陪着领导者把问题讲清楚。

所以，高管缓解孤独，往往不是靠泛泛社交，而是靠少数几个真正同频的人。

其四，把自己的热忱和影响力转化为一种更有温度的给予。

研究还发现，有些高管不是通过被安慰来缓解孤独，而是通过教育和帮助创业者、成为年轻人的导师来影响他人，把自己的经验转化为贡献。

这在国内许多顶级企业家身上都有迹可循。例如，搜狐创始人张朝阳，曾在巅峰时期陷入焦虑抑郁和高位孤独的困境，与外界闭关断联。最终，他自我疗愈的方式之一，是化身“张老师”在直播间教网友物理。

在这个过程中，他放下了那个需要时刻防备、时刻决策的CEO角色，通过纯粹的知识给予，重新找回了与世界真实的连接感。

小米集团创始人雷军在年度演讲上，最常讲的不是自己多光鲜神勇，而是自己的一些“狼狈时刻”。为什么一个处于极高位置的领导者，要向大众展示自己的“伤口”？

这不仅是公关手段，从心理学角度看，这也是一种领导者自我疏解的路径。当他以一个“受过挫的先行者”身份自述时，既在打破“高管必须时刻坚强、永远正确”的角色束缚，又为这些经历赋予了启发和联结的意义。

以上两个例子分别包含了两层力量：第一层是对别人产生的正面影响力抵消了高位关系中过度角色化、功能化带来的空心感，而非局限于职位带来的权力。第二层则体现在那些原本只能自己消化的经历，开始被赋予意义。

很多有过类似经验的高管也表示，教学和成为导师让其可以坦然分享“我在这里失败过”的故事，且不会有负面后果。通过分享、讨论和帮助别人，高管可以疗愈自己，也能产生人际连接感。

所以这不只是做公益或回馈社会，而是一种把影响力重新变成连接和意义感的方式。

有关领导力的这些前沿研究提醒身处高位的企业管理者们，欲戴王冠，必承其重，那些一路推动他们走到今天的驱动力，往往也遮蔽了那些尚未被满足的归属需要。

然而，只要通过科学的应对方式，就能将“高处不胜寒”转化为“高处不必寒”，在高处享受风景独好。

教授简介

郑雪博士是中欧国际工商学院组织行为学副教授，也是中坚力量升级课程联席课程主任。在加入中欧之前，郑博士曾在荷兰鹿特丹管理学院的伊拉斯姆商业道德研究中心从事教学和研究的工作。

郑博士毕业于新加坡国立大学商学院，获得组织行为学博士学位。她的研究兴趣主要集中在领导力，冲突管理，谈判与决策等方面。目前，她正着重研究领导的权利以及情感如何影响领导力行为，如何帮助公司更好的解决员工之间的冲突和矛盾。此外她还经常参加各种国际学术和管理研讨会。郑博士是美国管理学会、美国人格与社会心理学会和美国冲突管理协会的会员。

2021年她被Poets &Quants授予全球最佳40位40岁以下商学院教授的荣誉。

【参考文献】

Lam, H., Giessner, S. R., Shemla, M., &Werner, M. D. (2024). Leader and leadership loneliness: A review-based critique and path to future research. The Leadership Quarterly, 35(3), 101780.

Zumaeta, J. (2019). Lonely at the Top: How Do Senior Leaders Navigate the Need to Belong? Journal of Leadership &Organizational Studies, 26(1), 111–135.

霍根测评数据支持：上海因派而咨询公司

封面和文中图片由剪映AI生成。

编辑 | 李钰婷

责编 | 岳顶军

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