TOP TOY的“潮味”逻辑
名创优品的潮玩战略是从摆件走向生活用品，让潮玩IP和实用商品进行融合，最大限度地刺激刚需，TOP TOY 是给名创优品的更多生活用品添加“潮味”的接口。
文｜王雅迪
ID | BMR2004
一则IPO消息再次搅动了沉寂许久的潮玩资本市场。
近日，名创优品旗下潮玩集合品牌TOP TOY向港交所主板递交了更新的招股说明书，正式开启赴港上市的第二次冲刺，这距离其首次递表失效仅过去半年。这一次，TOP TOY对自身商业模式再一次进行资本市场的验证，同时释放出潮玩行业从野蛮生长向规范化、资本化发展的信号。
若此次分拆上市成功，TOP TOY将成为名创优品旗下第一个独立上市的子公司，也将成为名创优品创始人叶国富继名创优品、永辉超市之后掌控的第三家上市公司平台。在泡泡玛特坐稳潮玩第一股、行业竞争日趋白热化的背景下，TOP TOY依托名创优品基因走出的“渠道先行、集合为王”的差异化路径，能否获得港股资本市场认可，成为本次IPO最大看点。
在泡泡玛特凭借自有IP独步天下、阿里携生态之威强势入局的当下，TOP TOY所代表的“渠道驱动型”潮玩模式，使其品牌辨识度相对不足，消费者对渠道本身的忠诚度远低于对IP的忠诚度，用户黏性难以建立，这也成为TOP TOY面临的最大挑战。
01
鲜明的“名创基因”
TOP TOY“背靠大树”的发展模式，让它在短短数年内快速完成全国布局，成为潮玩集合赛道的头部玩家。
作为名创优品旗下的潮玩品牌，TOP TOY自成立以来，一直依托母公司的供应链、门店选址和客流导入能力快速扩张。这种“背靠大树”的发展模式，让TOP TOY在短短数年内快速完成全国布局，成为潮玩集合赛道的头部玩家。
截至2025年末，名创优品全球门店达8485家，与超过1000家优质供应商建立了长期合作关系，其大规模集中采购、柔性供应链管理及成本控制能力在零售业内首屈一指。TOP TOY从成立之日起，就能够直接调用这套成熟的供应链体系，名创优品十余年积累的资源为其提供了“拎包入住”的创业环境。
同时，名创优品与全国各大商业地产集团保持着深度合作关系，能够以相对优惠的条件拿到购物中心的核心铺位。TOP TOY早期门店位于名创优品既有物业资源覆盖的商圈，甚至在部分城市直接开设在名创优品旗舰店隔壁，形成客流互导效应。这让TOP TOY只用了五年就完成了304家门店的全国布局，速度远超独立创业的同类品牌。
互联网产业时评人张书乐向《商学院》表示，依托名创优品做销售，不但不是阻碍，反而是优势。同时，如果只是潮玩，在名创优品店面里就只是摆件，但TOP TOY也在学习Labubu借助实用化而成功的趋势，进一步结合名创优品的生活必需小商品“10元店”特征，让潮玩IP和实用商品进行融合，这也将在一定程度上刺激消费者的购买欲。
值得注意的是，“附属业务”的定位可能会限制其在资本市场的估值空间，潮玩赛道的投资逻辑与日用零售行业截然不同，投资者更关注IP孵化能力、用户复购率和品牌溢价。这也就不难理解，名创优品对其分拆上市，或许是为了让TOP TOY从“名创优品的潮玩货架”转变为“独立的潮玩生态体”，使其商业模式和增长逻辑能够被市场单独评估。
上海财经大学数字经济研究院副院长崔丽丽向《商学院》表示，名创优品分拆TOP TOY上市的核心考量在于希望借助潮玩赛道享有更高估值溢价，分拆可避免TOP TOY在名创优品原本的零售估值体系中被低估，为TOP TOY的全球扩张和IP孵化提供独立资金支持。使TOP TOY管理团队利益与公司表现更紧密绑定，专注潮玩业务发展。同时，2025年7月，公司A轮融资协议要求在一定时间内完成IPO，这也需要兑现。
02
“渠道先行、IP跟进”
TOP TOY二次冲刺港股，正是其“渠道先行、IP跟进”这一模式进入验证中后期的信号。
与泡泡玛特“先砸重金培育IP，再围绕IP开发产品，最后铺设渠道”的经典路径不同，TOP TOY选择了一条截然相反的路径：先用丰富的SKU和较低的门槛把门店开进核心商圈，用“潮玩超市”的形态吸引大量泛潮玩人群进店体验，再通过持续运营逐步沉淀出自己的忠实用户和原创IP。
崔丽丽指出，TOP TOY差异化路线的核心是快速规模化能力。依托名创优品成熟的加盟体系和渠道网络，TOP TOY在5年内迅速扩张至334家全球门店，实现了行业最快的规模增长。而且通过集合迪士尼、三丽鸥等成熟IP产品，直接触达已有粉丝群体，避免了从零孵化IP的不确定性与风险。它借助名创优品与全球IP方的长期合作关系，快速获取顶级授权，并通过规模化采购降低成本。而且，其多元化的IP矩阵（超过700个IP）降低了依赖单一IP的市场风险。因此，TOP TOY也被定位为“潮玩界的安卓系统”，为各类IP提供商业化平台，形成生态协同效应。
在TOP TOY门店，消费者看到的不仅仅有盲盒产品，还有手办、积木、毛绒、雕像、BJD娃娃、潮流文创、一番赏等八大核心品类。最新招股书显示，目前TOP TOY有9800余个SKU。这与泡泡玛特门店内“盲盒墙+少量大娃展示”的简洁风格形成鲜明对比，“宽品类、多SKU”的结构降低了单一IP热度下滑的风险，同时也提高了客单价和进店转化率。
目前，TOP TOY已拥有42个授权IP和24个自有IP，以及600余个他牌IP（由TOP TOY直接向第三方采购的产品所承载的IP），其已成为当下很多初创潮玩品牌的销售渠道之一。“宽品类、多SKU”的策略背后是数百家不同品类的供应商，涉及模具开发、原材料采购、生产排期、品控检验、仓储物流等复杂环节。任何一个环节出问题，都可能导致畅销品断货或滞销品积压。这正是TOP TOY能够复用名创优品供应链体系的核心价值所在。
从工厂直采、品控体系到物流网络，再到与核心商圈的物业关系，母公司的资源注入让TOP TOY在开店速度和成本控制上具备先天优势。此外，TOP TOY商业模式的另一个独特之处在于，相比于泡泡玛特相对垂直的用户群体，TOP TOY瞄准的人群更加广泛。
泡泡玛特的核心用户画像主要是一二线城市、18-30岁、有一定消费能力的潮玩爱好者或盲盒收藏者，他们熟悉IP，愿意为稀有款支付溢价、复购频次高，但总体规模有限。而TOP TOY瞄准的是“泛潮玩人群”，想给朋友挑选生日礼物的职场新人、带着孩子逛街的年轻父母、甚至只是被门店陈列吸引走进来的路人等等，都可能成为他们的消费者。这类消费者未必有特定的IP偏好，消费决策更多取决于“第一眼喜不喜欢”和“价格是否合适”。
张书乐认为，TOP TOY若想成功破圈，关键在于扩大受众基础，避免被泡泡玛特挤压生存空间。尽管它一直试图复制泡泡玛特的路径，甚至在明星营销上复刻了Labubu早期的成功模式，邀请了同属一个韩国女团的另一位成员，但这并非长久之计。此外，在高度依赖名创优品渠道资源的情况下，只有使其用户画像与名创优品的高黏性用户高度重叠，才能将协同效应发挥到极致。
总的来看，TOP TOY二次冲刺港股，正是其“渠道先行、IP跟进”这一模式进入验证中后期的信号。目前，TOP TOY的门店网络已初具规模，自有IP开始贡献收入，资本市场需要为这一商业逻辑的可持续性给出定价。
03
能否打破IP结构之困
对于长期依托渠道优势发展的TOP TOY而言，构建IP造血能力并非短期能够完成，而是需要持续的资金投入与战略聚焦。
TOP TOY商业模式最容易被质疑的环节，是自有IP的造血能力。潮玩行业的本质是“IP驱动的情绪消费”，品牌溢价的来源不是门店数量，而是消费者愿意为一个角色形象支付超出材料成本的价格。
目前TOP TOY的收入结构中，外部授权IP产品（三丽鸥、迪士尼、漫威、宝可梦等）仍占据绝对主导地位。招股书显示，2025年，自有IP、授权IP以及他牌IP产品收入占比分别为5.7%、51.0%和43.3%。TOP TOY自研产品的毛利率为40.6%，外采产品的毛利率为19.2%。而其“自研产品”，包含了基于自有IP的自研产品，以及基于第三方授权IP的自研产品两部分。外部授权IP产品不仅毛利受制于版权方分成，而且与其他潮玩渠道存在高度同质化的问题。
张书乐表示，目前较为成功的中国潮玩，除了泡泡玛特外，大多有“奥特曼依赖”，即依靠诸如奥特曼、精灵宝可梦等国外成熟IP的授权来打开市场，也势必因此有一定的版权“卡脖子”风险，这是成长的烦恼，在国产IP整体还偏弱的当下，短期很难改变。但国外IP看重中国“谷子经济”的强大动能，为了开拓市场，现阶段暂时不会有“卡脖子”风险，只是长远看有隐患。同时，TOP TOY要取得成功，就要让其产品，无论是自有IP还是授权IP，都跳出摆件的痒点模式，通过跨界生活必需品区打开消费刚需。
TOP TOY似乎也意识到了这一问题，进入发展第五年，TOP TOY自有IP生态构建成形，进入变现阶段。2025年推出的自有IP“Nommi糯米儿”已扩展至26个产品系列，全年销售额突破2亿元。
与此同时，TOP TOY也正持续加大对自有IP孵化的投入，2025年底开始陆续推出Mochi、Ninimo、Fofo等原创IP，相继落地6家自有IP主题店。截至2026年3月，TOP TOY的自有IP数量已增至24个。自研产品占比持续走高，其自研产品收入贡献由2023年的53.6%提升至2025年的56.7%，不仅意味着更高的毛利率空间，更标志着TOP TOY正从“渠道驱动”向“产品驱动”加速转型。
虽然TOP TOY近年推出了“Nommi糯米儿”等自有IP并实现了从0.5%到5.7%的收入占比提升，但距离“IP驱动”的商业模式仍有巨大差距。IP孵化是一项长周期、高投入、高风险的业务，需要强大的设计团队、内容运营能力、市场推广资源与用户运营体系。对于长期依托渠道优势发展的TOP TOY而言，构建IP造血能力并非短期能够完成，需要持续的资金投入与战略聚焦，这也是其此次IPO融资的核心用途之一。
04
需要“去名创化”吗？
TOP TOY 还是个集合店，没有醒目的IP，目前无法脱离母公司的渠道去独自孵化。
TOP TOY更深层的挑战或许来自与母公司的关系重塑。目前其门店选址、部分供应链资源乃至初期客流，都离不开名创优品的支持。招股书中披露的关联交易占比虽呈下降趋势，但独立上市后，TOP TOY需要建立独立的招商团队、自有供应链体系和品牌营销能力，而这些都是“烧钱”的长期投入。
崔丽丽认为，TOP TOY客户重叠度高，对母公司依赖和关联交易较多，容易在资本市场上受到质疑。当前，TOP TOY面临的最大难点和挑战有毛利率低、自有IP少，以及加盟店太多导致的终端控制力弱等，此外，缺乏好的内容孵化团队，长期可持续性也受到质疑。
张书乐则指出，TOP TOY还是个集合店，没有醒目的IP，目前无法脱离母公司的渠道去独自孵化。此外，名创优品的潮玩战略是从摆件走向生活用品，最大限度地刺激刚需，TOP TOY非但不能摆脱母公司，反而是给名创优品的更多生活用品添加“潮味”的接口。
潮玩行业竞争十分激烈，现有市场参与者众多，且可能有新进入者。按GMV（商品交易总额）计，2025年中国潮玩行业的市场规模达875亿元，中国潮玩行业前五大零售商的市场份额合计达32.5%，中国潮玩行业前五大潮玩集合零售商的市场份额合计达7.4%。2025年，TOP TOY在中国实现GMV为42亿元，位列中国潮玩行业潮玩零售商第二，并位居潮玩集合零售商榜首，市场份额达4.8%。
2026年初，阿里巴巴在北京开出首家线下潮玩集合店“好运连得LUCKY LOOP”，并计划向全国扩张。与传统玩家不同，阿里的入局方式带有鲜明的生态协同特征：上游通过阿里鱼对接全球顶级IP版权方，拥有强大的IP获取与议价能力；中游依托天猫、淘宝的海量消费数据，精准洞察用户需求，指导产品开发与营销推广；下游联动闲鱼搭建潮玩二手交易平台，解决藏品流转痛点；同时结合优酷、大麦等内容平台，为IP提供宣发支持。
张书乐指出，阿里的优势是“钞能力”，除此之外则是其电商帝国和背后强劲的阿里供应链，都能够让其潮玩以最快速度覆盖全国乃至全球。但阿里不能成为下一个泡泡玛特，因为模仿跟风的结果并不会太美妙，等待自家出一个“Labubu”又不太现实，不符合阿里快速进击、高效扩张的“人设”，其最佳路径则是依托其强劲的供应链，和中国制造进行深度结合，让潮玩的形态不只是“娃娃”，而是形成“万物皆可潮玩”的产业升级。
他认为，较之文具潮玩、生活用品潮玩，阿里的潮玩品类扩充可能性更大，而且TOP TOY一旦探索出生活用品潮玩可行，其路线会快速被阿里复刻，毕竟都没有独占爆款IP，在高度依赖授权的前提下，阿里的产业链比名创优品更大、更广且更快捷。
不过，短期内阿里的威胁更多停留在“战略试水”层面。对TOP TOY而言，阿里入局的警示或许在于，潮玩行业的竞争维度正在从“门店密度”升级为“IP生态能力”。如果TOP TOY仅仅满足于做“最大的潮玩集合渠道”，那么当阿里、京东甚至抖音带着各自的生态资源进入线下时，它的护城河将受到冲击。
崔丽丽认为，TOP TOY的应对方向是需要加速自有IP建设，另外重点强化线下体验，从“货架式”销售转向“场景式”消费，利用其先发规模优势巩固渠道网络，并且要与内容平台合作，弥补故事构建能力的短板。
（本文图片由受访者提供）
来源 | 《商学院》杂志5月刊
排版 | 赖梦茹
原标题：《TOP TOY的“潮味”逻辑》