益言｜创新不是一个线性过程，充满着多个维度的不确定性
【编者按】
近日，北京大学斯坦福中心举办了2019年斯坦福中国社会创新峰会。会上，斯坦福慈善与社会创新中心全球创新影响力实验室联合主任Christian 发表主题演讲《用规模化和创新创造影响力》。
演讲中，Christian分析如何分辨创新的不同阶段及在创新过程中遇到的不确定，并以案例切入，看商业、公益、科技是如何在解决社会问题中取得平衡的。
他认为，创新不是一个线性的过程，并不是提出这个点子它就线性的发展，它其实充满很多不确定性。
考察整个创新流程时，最重要的一点，就是要不断地减少不确定性。当你有一个想法开始操作时，各种各样的不确定性都随之而来，对未来的不确定性，你到底能不能控制，能不能消除不确定性。
以下为主题演讲实录，已获主办授权，以飨读者。
分辨两种创新
在帮助组织去理解创新的时候，我有一个重要的区分，即两种新的创新观点：一种是叫绿色观点，它是指日常现有的一些流程、技术，不断地出现问题，这时你需要创新的方法去解决它们，解决这个问题能让你的整个流程变得更好。
同时如果它能解决的话，还会给你带来非常实际的收益，比如说现金流。我们管这类点子叫绿色观点，或者绿色区域的观点。这个绿色的区域，也就是我们所说的创造价值的一个核心来源，所有企业的价值一般都是来自绿色的区域。
另一种是红色观点，进行创新的时候，红色区域中的想法，这些点子，在创新过程中往往会离你的业务比较远，比如你开拓了一个新的业务、新的产品、新的业务模式，或者是一些内部的新的管理架构等等。
有人还管两者叫做渐进式的创新和激进式的创新。
渐进式的创新指的是绿色观点。但对于创新的企业来说，你要灵活地不断调整你的方向，同时不断地问你的客户，看自己提供的价值是不是客户真正想要的，并与你雇员进行沟通。
对大部分的企业来说，它的弱点并不是创新，而是创新的速度太慢。尽管你的企业也有一些问题，但是大家可能没有沟通，没有交流。
有很多企业的CEO说，我不在乎你这个问题是什么，我只要你提供解决问题的答案，只要解决方法。但实际上这样想是不对的。
必须强调，创新不是一个线性的过程，并不是提出这个点子它就线性的发展，它其实充满很多不确定性。比如你提出这个想法，你的客户市场是否反应热烈，愿不愿意买单；比如说你面向的目标群体，他可能收入比较低，你推出这个产品之后他们买得起买不起；更重要的是他们有没有动力去做这件事。
如果创新没有动力就很难。我们在创新发展过程中，最重要的就是创造力，也就是你要提出一些新的有创造力的想法，这不是你花钱就可以买来的，需要人们内在的动力。
创新过程中你必须能够真正激发人们内在的动因，让他主动思考，不然你是没有创新可能的。
创新在六大领域的不确定性
前面讲了创新不是一个线性的过程，它其实充满很多不确定性。大致有六大领域的不确定性。
问题框架的不确定性：比如说你对问题有没有真正理解，有没有精确界定。我们通常容易误解问题，比如对客户需求、对客户面临的问题是什么，我们并没有真正弄懂。
解决方案的不确定性：你能否拿到你所需要的资源，同时能否把不同资源结合在一起综合运用，比如技术、技能、经验等等。
采纳的不确定性：比如说你提出这个想法，别人是否会采纳。
结果的不确定性：即便是最好的创新，会往往伴有一些副作用。比如你的想法虽好，但质量跟不上；或者你的药确实能治某个病，却引起脱发、失眠，这些都是我们所说的副作用。
另外，包括像化石燃料、石油，工业时代都必不可少，但也影响气候变化，现在我们不得不解决这个问题。
还有包括像抗生素，也有很多副作用，比如产生了药抗性。包括像消费主义的兴起，导致海洋中漂浮大量的塑料袋，环境污染严重。手机也是，导致大家不再面对面交流。
身份的不确定：在创新的发展过程中，可能会出现一些问题：“创新的方向和你现在的身份认知不符”。 比如苹果公司，曾经也说要做汽车研发，但汽车和苹果的企业文化，或者它是否愿意跟汽车行业接触，这些都是问题。
再举一个例子：一家汽车轮胎制造商，现在开始制鞋，大家知道汽车轮胎胶底和鞋底有关，它投资了很多年，但是后来不得不关掉公司，最后失败了，因为它本身不是从事制鞋行业的。
这也是身份的不确定性，也就是说你到底是谁，你是什么企业，你的自我认知和自己的价值观是否相关。
管理的不确定性：很多企业都有这种不确定性，其他可能问题不大，但很可能管理得不好。
总之，当我们考察整个创新流程时，最重要的一点，就是我们要不断地减少不确定性。当你有一个想法开始操作时，各种各样的不确定性都随之而来，对未来的不确定性，你到底能不能控制，能不能消除不确定性。
这些都需要你不断地学习，需要用你的知识来补充。随着创新过程的推演，你需要更好地了解这些问题，以及更好地了解你需要什么样的资源，需要什么样的解决方法去对应。
在创新过程中，把种种不确定性转化成自己的知识。
商业模式以及规模化的策略
借助上述创新逻辑，在识别自身创新所处过程的基础上，我将结合具体案例，更深入地解释创新和规模化如何创造更大的影响力。
以一个小例子引入。比如一种糖，大概值50美分，有人买了这种糖，用它创作了一个艺术作品、一幅画，价值5000美元。这糖无论你吃掉，还是用来画画，它的成本都是一样的，创造出来的价值却完全不一样。区别在于相同原料的不同的运用方式，特别有创意的运用方式会让你的这些原料价值大增。
再比如做饭，我们给每个人十种食材，可能每个人做出来的东西不一样，有的很美味，有的未必美味。这种组织各种元素的方式就是商业模式。如果从创新角度讲，所谓商业模式，则无非是一种使用现有资源创造价值的方式。
印度有一家叫Aravind的医院。这家医院建立了一种解决低收入群体白内障致盲就医问题的商业模式，这种商业模式卓有成效——其每年接待的近140万患者中，有三分之二的患者得以享受免费治疗。
Aravind目前是全世界最大最成功的眼科医院之一，但他们并不满足，仍要不断进行规模化。有很多成就，但也遇到了很多阻碍。障碍主要来自复杂成本。
从资源方面来看，假设你有一位眼科医生、两位护士，随着资源的增加，理论上你能治疗的病人也会随之增加。但这里有一个问题，就是现实可能并不会这么简单，在现实中可能是这样的一个趋势：当增加到一定规模时，就会出现一个复杂成本的概念。
比如说一个五层的医院，你每加盖一层，建筑就会越大越复杂，有更多的管理因素，更多不可预测、不可控制的因素牵扯在内，就会出现复杂成本的一个悖论，也就是规模越大，反而越容易降低效率。
所以，仅仅通过投入资源进行规模化，会有一个边际效应的问题。必须能够避免这个问题，你才可以复制，才能用同样模式建新的医院。
Aravind目前有十家很大的医院，但据相关负责人声称，他们的产能只实现了30%，还有很大的潜力去提高。他们现在做的事就是复制+提高产能。他们尝试了知识迁移这个做法，去了很多国家推广他们的这种方法，但效果并不是很好。
原因在于，每个地方的条件不同，Aravind去做知识迁移，就会产生一个问题：你到这个医院跟他说你需要改变你的模式，你需要用我的模式。但出乎他们意料的是，他们所推行的那些革新，其实可能具有一定破坏性。或许对于Aravind来说这是他们习以为常的观点，但是在一个其他的地方，其他的医院，可能并不是如此。
Aravind之前也做培训眼科医生，培训两年他们就撤出，这时所有的体系就都崩溃了，因为体系存在的基础，运转的基础，就是Aravind的人在那里进行管理。哪怕对当地人进行了培训，但Aravind的人一旦撤出，体系依然无法维持。
Aravind建立自己的商业模式的时候，只考虑了自己的条件，结果是只有Aravind的人可以做他们的事情，别人是复制不来的。想进行复制，或者连锁，就需要其他的模式，因为原有的模式几乎是不可复制的，别人不好理解也不好借用。
但无论如何，Aravind的经验依然是珍贵的。首先是它有免费手术、大量的救治、高质量的服务，以及可行的盈利模式，并且通过对接人工晶体生产厂家，控制了成本，实现了低价的目标。低收入者大规模受益，最终形成了口碑效应。
其次，大量病人的救治也会促使学习曲线不断升级，医生会越来越熟练，效率也会越来越高。所以Aravind即便拿出了一半的服务免费提供给低收入者，依然能够实现50%的利润率，还可以同时实现非常高效的服务，这也证明它是切实可行的。