不要习惯性忽略那个“最不坏的决策”
夜读 vol.396
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为什么我们担心做错决定，却又常常被情绪和偏见左右？为什么有些人能在危机时刻果断行动，而我们却总是举棋不定？所有这些问题都与你的决策方式有关，实际上，你并没有想象中那么擅长做决定。在《怎样决定大事》中，劳伦斯·艾莉森和尼尔·肖特兰向我们展示了他们超过20年以来帮助军官、士兵、警察、消防员、医生和其他高风险环境中的专业人员在危机时刻做出艰难决定的决策技巧，以及这些决策技巧应该如何应用于普通人的日常生活，无论是决定接受一份新工作、选择一段婚姻，还是在职业生涯中改变职业、结束一段关系、环游世界、搬家到地球另一端的国家。
本文摘录自《怎样决定大事》
当我们面临新奇、不可预测的情况时，决策问题最为突出，比如前面提到的隧道困境；选择转行；或是当我们被诊断出患有某种可能改变人生的疾病，必须选择治疗方案时。
正如我们所看到的那样，在这种情况下，每种行动方案都有可能会产生消极、痛苦或悲惨的结果，这种可能性甚至还很大。更重要的是，由于未知因素太多，波动性太大，以往的经验无法提供太多的智慧或理性的解决方案。这类决策对我们传统的决策思维方式提出了挑战，我们无法比较各种选择的结果，因为我们根本不知道究竟会发生什么，以及这些结果会带给我们什么感受，而且也没有任何过往经验来帮助我们判断到底应该做什么、不应该做什么。从这个意义上说，这类决策让我们无法理性地选择最“理想”的结果，甚至让我们无法选择最“可行”的结果。
我们将在这种情况下做出决策的方式称为“最不坏决策”。作为学者，我们花了很多时间思考这些最不坏决策，或者我们可以真正称之为“最艰难的决策”，以及如何应对它们。在我们的培训和学术工作中，我们将最不坏决策定义为：涉及多个选择的决策，其中每个选择都有可能产生负面结果，而你的目标是从所有负面结果中选择破坏力最小的一个。在最不坏决策中，信息是不完整的，而且无法预知下一步会发生什么，在这样的情况下，那些精英决策者们是如何做的呢？
在了解以上情况后，让我们再次看看本章开头所描述的隧道场景。我们可以从隧道中消防员的请求开始：他拒绝离开和他在一起的女孩，要等着踏板切割机被送来，这样他才能把她从废墟中解救出来。这里我们有一个二选一的决策：送或不送踏板切割机。这两种可能性都有最好的结果和最坏的结果。不派志愿者去送的最好情况是没有炸弹，最终我们救了消防员和受伤的女孩。另一方面，最坏的结果是炸弹被引爆，导致他们两人遇难。
然而，如果我们仔细思考，不难发现还有一个更糟糕的情况，也是可能出现的最糟糕的结果：这个8岁的女孩、和她在一起的消防员，以及将踏板切割机送入隧道的志愿者，将全部丧生。当然，只有当你决定派一名志愿者带着踏板切割机进入隧道时，这种情况才会发生。所以，尽管这种行动方案可能很诱人（毕竟，如果真的有另一枚炸弹，这也是成功概率最大的方案），但它也有最大的失败风险。
换言之，如果不将踏板切割机送入隧道，孩子和消防员都有可能丧生；但如果没有炸弹的话，他们两人也有可能生还。最关键的是，如果你决定派其他人送踏板切割机进去，还有可能存在更糟糕结果的风险。这就是为什么这个决定如此困难——决定避免最坏的情况，就意味着你决定放弃最好的情况。正是这种既想避免最坏的情况，又希望出现最好的情况的矛盾心理，使得最不坏决策变得如此困难。
事实是：无论你做出什么选择，都需要你做出牺牲。而做出牺牲是你一生中最艰难的事情之一。
此刻你是否真的需要做出决策？
所有这一切都引出了决策的另一个有趣之处，即最具震撼力、最重要或最有可能导致灾难的选择，可能并不是最难做出的选择。根据我们的经验，人们往往认为后果越严重，决策就越困难。但更常见的情况是，你可以在两种行动方案之间自由做出选择，而你必须对做出选择的过程负责，这才是让你感觉最困难的地方。以下面的军事场景为例：
2017年夏天，尼尔采访了一位名叫托马斯·凯拉韦（Thomas Kellaway）的美国中校，这位中校在美国遭受“9·11”事件后的几个月里曾在阿富汗指挥特种作战部队。他参与了一项进攻任务，该任务旨在追踪并“清除”特定的敌对武装力量。
凯拉韦描述了他在此期间做出的最令人难忘的决策之一。他的职责是管理空中支援。在事发当晚，现场有五个不同的特种作战小组，各自在追踪潜在的目标。突然，几乎在同一时间，有两个小组报告说急需空中支援。一支由美国士兵组成的小组表示，有人向他们开枪；另一支由德国士兵组成的小组表示，他们被叛乱分子发现了，这些人现在正在包围他们的阵地，并且越来越近。
凯拉韦只有一个空军中队，他必须决定把它派往其中一个小组。
由于军方有非常严格的协议和预先制定的规程来帮助参谋人员做出决策，因此凯拉韦中校并不是一个人在面对选择。事实上，他的决定是别人替他做出的。凯拉韦知道，只有在地面小分队能够确认他们的目标是敌人的情况下，他才能做出派遣增援部队的决策，这在内部被称为“积极识别”（positive identification，PID）。要确定积极识别,至少要满足以下三个标准中的一个：士兵必须清楚地看到袭击者身上的制服；他们必须观察到公开的敌对行为，例如开枪；他们必须知道自己正处于一个受到直接威胁的位置。但当凯拉韦询问美国小队时，很快就发现他们没有积极识别。他们只是看到了枪口的闪光，但没有人被击中，他们的装备也没有被击中，也没有人看到任何制服。
凯拉韦和队员们都很担心，尽管缺乏这些信号，但他们发现的这群人仍然处于潜在的危险之中。因此，凯拉韦转而执行美国陆军提供的下一个规程，即如果一个小组受到威胁，其应采取的行动是远离威胁。“我问他们，你们有明确的撤退路线吗？”凯拉韦回忆道，“你们有什么理由需要与他们靠得如此近吗？”并没有。因此，这个小组接下来应该做什么，突然间就变得非常清楚了。
与此同时，德国小组正在担心他们遇到的这群人。他们告诉凯拉韦，他们认为至少有14辆车正在以搜索模式向他们驶来，“他们知道我们在这里，他们正在搜寻我们”。然而，当凯拉韦再次询问他们是否根据标准确定了积极识别时，他们不得不承认并没有。于是，他再次询问他们是否有撤退路线。结果仍然是有。就这样，由于有预先制定的规程，让一个看起来非常棘手的决策很容易就得到了解决。但是，如果没有制定这些规程，凯拉韦肯定会面临艰难的抉择。
凯拉韦的故事彰显了我们提出的决策第一法则，那就是：当面对看似需要做出决策的情况时，你的首要任务是弄清楚是否真的需要做出决策。在我们的生活中，有些事情会给人一种很难抉择的错觉，而事实上，这些事情很可能要么根本就不需要做出决策，要么实际上并不是我们应该做出的决策。例如，一名学生正在纠结是选修3D艺术还是纺织课程，却发现实际上只有一个可选项，那么突然之间，他就发现自己根本不需要再纠结了。我们发现，人们经常会因为一些自己实际上无法或无权做出的决策，而陷入这种纠结的决策模式当中。
原标题：《不要习惯性忽略那个“最不坏的决策”》