成果|航空工业航标：基于国企改革背景下人才的发展与激励工作的创新实践

中国航空工业标准件制造有限责任公司（简称：航空工业航标）位于贵阳市白云区，是我国飞机、航空发动机紧固件、小零件的科研生产专业化企业，尤其擅长高强度紧固件科研生产，具有整机、全系列标准件及小零件专业化制造能力的企业，是保障国家一流航空装备的重要战略支撑。公司研制、生产钛合金、高温合金及铝、镁合金材料为代表的紧固件，产品具有高精度、高强度、高抗剪、耐腐蚀、耐高温等特色，公司拥有55年航空标准件科研、生产的经验，具备国内先进的航空紧固件科研、生产、检测等综合能力，致力于为国防建设提供技术先进、性能优良的武器装备。

公司拥有国内标准件行业首家国家级“企业技术中心”，获得“国防科技实验室认可”、“中国合格评定实验室国家认可”资质，获得“中国质量奖提名奖”“国家高新技术企业”、“国家技术创新示范企业”和“贵阳市人才创新平台”等称号。2022年产值规模13.7亿元，营业收入11.56亿元。

一、背景

（一）外部背景

1.国企改革深入推进，高质量发展要求下军工企业经营效率和创新能力需持续提升

随着国企改革深入推进，国有企业向“效益提升”的精益式发展变化，科技强国与创新驱动发展战略更强调了以创新驱动占领新一轮科技和产业革命制高点，引领高质量发展的重要作用。通过市场化经营机制的运行，实施混改与改制，提升资产证券化，能够有效助力军工企业市场化转型，产生更加显著直接的经济效益。此外，军民融合、军品定价机制等改革也进一步加强了行业内竞争的市场化和透明度，从根本上要求不断激发军工企业活力，提升盈利能力。国有军工企业作为科技创新的主力军，更需要发展自身优势，坚持创新和市场双轮驱动，在竞争加剧的趋势下，有效降本提质增效，提升经营能力和水平，创造稳定、全面、持续的客户价值和市场价值。

2. 三项制度改革持续深化，人才的稳固、发展与激励成为企业高质量发展的前提

三项制度改革的核心是要建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制，同时，高质量发展也对人才队伍建设提出挑战。为优秀人才创造更好的内部发展环境，以不断创造口碑传播的势能，开创吸引优秀人才的内部新思路，以岗位为基础健全市场化劳动用工机制，灵活配置多样化用工组合，打通员工全生命周期职业发展通道；以强化目标考核为前提健全全员绩效管理机制，建立健全对核心关键岗位的中长期激励机制，充分调动各类人才积极性、主动性、创造性，激发人才活力，全面促进企业市场竞争力的提升。

（二）内部挑战

1.多元复杂任务环境下工作模式的持续升级

随着市场及客户需求的不断变化、产品质量和技术要求的不断提升，以往基于职责分工，逐层落实的传统工作模式愈难适应更加多元的工作场景。一方面，现有科研生产项目运作方式受实际职能式组织模式的影响，“项目管理”与“部门管理”未能完全有机融合，一定程度上影响了部门/团队对组织目标的共识及有效协同；另一方面，以往强调职责定位、工作经验的管理方式难以支撑更多复杂性、更具挑战性的任务和目标。

2.传统的职业通道管理存在很多弊端

航标早期确立的“长家匠”分离的发展通道，精细化程度不够，很难体现细分序列的差异性，发展通道的资格导向更加偏向于身份、学历、经验、职称，而与实际实际能力贡献关联不够，随着时间推演，发展通道逐渐失去了应有的活力；高层级岗位能上不能下，高岗躺平现象时有发生；关键重要岗位员工的工资水平低于劳动力市场价位，特别是科研专家的价值并没有充分体现;过于强调经验导致员工年龄、学历结构不合理，也不符合科学的员工成长曲线。高层级职位大多是高年龄段职工，接受新观念新技术较难，创新性不足，而大量新生力量积压在低层级，积极性受挫。

3. 尚未建立全面的绩效管理体系，对绩效的理解和认识较为局限

航标前期通过完善经营绩效考核承包方案、高目标劳动生产率牵引、做实绩效浮动薪酬、机关职能绩效与生产系统联动等方式进行组织绩效管理，已取得了一定的成效，但在组织绩效管理的导向性、系统性及驱动性三大方面仍有较大提升空间。组织绩效指标来源缺乏战略解码输入，不能较好发挥组织绩效牵引各部门聚焦公司战略重点的作用，尚未建立系统的复盘机制。

二、成果内涵

（一）向下延伸任期制契约化管理

规范任期管理、科学确定契约目标、刚性兑现薪酬、明确“双70”、“双80”严格考核退出，同时，将经理层任期制契约化的经验做法向下延伸至中层干部层面，优化各部门、各部门负责人考核方案和考核计分规则。

（二）突出市场化用工机制，不断提高用工效率

结合人力资源十四五规划确定全员劳动生产率、用工总量、人员结构等方面阶段性目标，开展定岗定编工作，提高了人力资源配置的前瞻性和科学性，开展人才盘点和人力资源需求调研工作，重点延揽引进公司急需的关键核心技术人才。加强劳动合同管理，严格开展试用期满和合同期满考核，强化全员绩效考核管理与结果应用，大力推进末等调整和不胜任退出，同时利用内退政策引导无法胜任的员工退出岗位。率先探索业务外包，梳理挑选、搬运、包装等部分低技能岗位逐步完成业务外包。

（三）优化员工全生命周期职业发展通道

在基本任职资格基础上，将各项择优条件以积分方式呈现，通过“积分标准门槛+择优答辩/竞聘”方式，确保积分与实际能力、贡献强相关，使得有突出表现的年轻人才能够脱颖而出，且获得实际的公信力。明确高层级岗位的答辩竞聘规则，以战略、技术规划为导向，向符合公司业务发展方向投放名额资源；同时，对高层级岗位实行“积分保级”，任职周期内若积分不够则需降级，打破“高位不作为、能上不能下”的管理痼疾。

（四）聚焦公司战略，建设健全全员绩效管理体系

通过开展战略解码会，输出实现十四五战略目标的“五场必赢之仗”，对标年度经营计划，围绕关键指标和年度重点任务，系统设计组织绩效、干部绩效和员工绩效体系，强化绩效跟踪、反馈、结果应用全过程管理，建立“价值引领、业绩牵引、考核透明、数据量化”的全员绩效管理机制，有效推动员工积极性、主动性、创造性，推进“三项制度”改革走深走实，实现岗位能上能下，员工能进能出，薪酬能高能低的市场化经营机制。

（五）激励核心关键，突出薪酬分配差异化

以问题和成效为导向，从公司战略和人才发展导向出发，结合管理实际，在现有薪酬激励体系基础上，重点围绕两发人员创新激励机制。整体上以项目制运作为基础，以项目成效和业绩结果为核心，形成包括研发项目推进奖、成果奖、效益奖，市场业绩奖等创新多元激励组合，实现兼顾过程和结果的有效管理、激励手段的全面覆盖。

三、主要做法

（一）经理层任期制契约化经验向下延伸至中层干部

1.经理层任期制和契约化管理

航空工业航标明确了任期期限和“到期重聘”的要求，打破了以往“自动续聘”的传统。“一岗一责”，建立岗位说明书，确保全员绩效考核真正“全覆盖”，明确了考核管理，总经理承接上级下达1号文指标，其他经理层成员既承接总经理考核结果权重，又与个人岗位业绩完成联动，定量定性相结合，年度经营业绩考核得分（底线：得分70分）和主要指标的完成率（底线：完成率70%）实行“底线”管理。绩效薪酬强制分布三档，刚性薪酬兑现，同时，在岗位聘任协议书（任职承诺书）中明确了薪酬追索扣回的情形，通过“双70”、“双80”、综合考核评价及其他情形的界定，明确了退出的刚性要求；建立健全了监督体系和责任追究机制，形成了班子协同、整体功能作用发挥的良性互动。

2.任期制和契约化管理在中干层面的延伸实践

航空工业航标强化干部绩效考核和不胜任退出，将经理层任期制契约化向下延伸推广至中层干部的考核，考核结果与续聘、解聘刚性挂钩。年初，公司总经理与各部门行政正职签订年度经营业绩责任书，部门正职与其他部门成员签订年度经营业绩责任书，形成压力层层传递、责任层层落实的经营目标责任体系，实现“一部门一清单”、“一岗位一责任”的工作机制，将指标和重点任务量化呈现，实行“百分制”考核，并层层挂钩。部门领导承接经理层考核指标，考核施行“一人一表”，考核结果应用于薪酬兑现、岗位聘任或解聘，明确“双70”、“双80”退出底线，确保刚性兑现。

（二）畅通以绩效和成果为导向的员工职业发展通道

1.细化发展序列通道，打破“为官一条路”

实现不同专业人才分类管理，从原岗位序列干部、管理、技术、一线工人、二线辅助，调整为四大序列，细分9个子序列，以绩效和创新为导向的员工积分既作为晋升条件，同时又作为员工降档降级和退出的刚性约束，打破组织任命“为官一条路”的局限，覆盖全员职业生涯全周期，对不同层级员工明确不同条件与要求，使员工发展有挑战、有希望，改变了过去员工十年如一日的工作状态。

2.任职资格+积分标准的双保险机制

对每个细分序列设置学历、经验、职称等常规任职资格条件，作为任职该职级的基本门槛条件，根据实际需求，必要时放宽任职资格的底线，使得更大量的人才进入视野。在此基础上，设置每个序列层级的积分标准。积分要素涵盖考核结果、项目贡献、管理创新、专利获取、获奖、发表论文等多个要素。其中，能够体现实际能力与业绩的要项积分多，权重大，绩效积分占25%，成果积分占33%，切实体现导向业绩、牵引创新的晋升标准。

3.员工分级职位晋升

基础层员工，实行“积分过线，自动晋升”的机制，只需整理申报客观积分数据，核实后自动晋级；骨干层以上员工，在积分达标的前提下，开展晋升答辩或竞聘。由人力部门和业务单位开放晋升名额，名额向重点部门、重点项目、重点技术方向倾斜，与公司发展重点相匹配；答辩围绕实际业务开展与科研创新进行，由专家组进行质询提问，择优晋级。

4.积分清零与保级，实现员工“能下”

员工依据明确规则产生的积分，扣除晋升后所消耗的积分，剩余积分可存储于“积分账户”，该账户对个人公开，随时可查可质询。高层级员工，在一定周期内设置必须达标的保底积分，若未达标则需要降级。牵引高层级员工发挥应有的主体作用，永远处于激活状态。

5.角色管理与角色积分

大力推行项目角色与专业管理，对应不同的积分。项目角色分为项目负责人、核心成员与一般成员，在具体项目中分配不同的积分系数，岗位层级越高，项目角色越重，积分系数越大，形成有能力者承担价值责任越高的正向循环。反之，积分越少，角色越弱，岗位层级就越低或晋升越慢，使得职级晋升真正与贡献、能力强相关。

6.积分与薪酬分配

积分的多少除与职位晋级关联之外，在薪酬获取方面，也取消了职级直接相关的固定津贴，而改用项目奖金。项目奖金与项目分级、角色系数、项目成效相关。由此，打通了积分、职级、奖金的关联，大大增强了激励效果。

（三）健全责任到人、指标共担的全员绩效管理

为进一步提升公司国企改革三年行动工作质量，进一步落实三项制度改革成果，公司召开首届战略解码会，进一步聚焦，明确年度“必赢之仗”，并确定其目标与评价标准，同时，思考具体行动计划的分解及配套资源支撑，揭榜挂帅，公司分管业务领导认领必赢之仗，并明确重点工作任务的主责人与支持人。进一步深化公司战略与组织绩效、干部绩效、员工绩效之间的关联关系，围绕公司“必赢之仗”设置部门间互锁、共担指标，有效打破“部门墙”。

1.组织绩效与干部绩效管理

（1）绩效设计

构建“1+A+b ”的组织绩效激励体系。

图1 组织绩效激励体系模型

构建KPI+OKR指标框架，匹配“1+A+b ”绩效激励体系，其中KPI指标分为业绩、专业、协作与加分项四个维度，提高对当期战略的支撑性。

表1 KPI+OKR指标框架

以公司战略解码、部门职责和当期短板作为组织绩效指标的来源，按照部门绩效考核框架编制各部门组织绩效考核指标。对接公司3年战略规划和年度战略计划，通过战略解码，确保组织绩效指标有效承接公司战略。图2 部门绩效指标来源

（2）绩效监控与调整

形成定期召开绩效回顾会议的机制，有效利用“红黄绿灯”监控各项关键绩效指标达成状况，针对问题指标，由牵头部门进行分析，提出对策，并落实到解决问题的责任人和预计的完成日期，做到小事及时复盘、项目阶段性复盘、战略定期复盘。

图3 绩效监控与调整机制

明确相关职能归属，提供组织保障，绘制绩效管理流程，提供流程保障，制定绩效管理办法，提供制度保障。在绩效周期内，如果由于公司战略方向、经营发展或外部环境发生重大变化，必须调整既定的绩效指标或目标值，则需要建立相对灵活的绩效调整机制，并在公司内部予以充分传达和沟通，年度绩效的调整频率为半年度。

（3）绩效评估

基于市场实践，综合考核评价目的、管理需求和成本效率等因素，在月度和季度考核采用固定比例进行强制分布，年度考核根据公司实际业务达标情况确定相应干部绩效分布的比例，能更好地结合员工激励与组织激励。

图4 绩效评估机制

（4）绩效结果应用

绩效结果作为薪酬分配的数据来源，同时作为个人能力和潜力评价的重要输入信息，作为晋升或者调岗的重要参考，增加在公司的曝光度，提升个人知名度，为个人未来的发展和培养提供信息。

图5 绩效薪酬模型

2.员工个人绩效管理

个人绩效管理是绩效管理体系的组成部分，是公司战略和组织绩效层层向下分解传导的工具，“一人一表”监督和发展员工，将员工的贡献和公司的优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理。

图6 个人绩效指标来源

（四）健全风险共担、利益共享的两发人员激励

匹配战略发展要求，公司设计了有侧重、有节奏的、短中长期相结合的整体薪酬激励体系，旨在着眼当前，全面激发现有人员活力，提高对优秀人才的吸引和保留；同时瞄准未来，持续吸引、锁定核心人才，实现风险共担、利益共享。

两发人员激励体系框架：取消了过往基于职级的固定津贴制，打破部门、岗位、身份等静态因素的限制，根据两发人员不同的业绩产出特点和类型，分类分层设立专项激励奖金，奖金发放与项目及业绩成果紧密相关，具体框架如下：

表２ 两发人员激励体系框架

1.技术研发人员激励

（1）做实做精科研项目分类分级，体现不同项目特点、价值与战略相关性、差异性。

从横向上，根据不同类项目特点和价值产出方式不同，对科研项目分为三类：技术创新类、新品研制类和工艺优化类。通过对科研项目分类，一方面构建并完善了全要素、结构化的分类思想和维度，另一方面为后续不同激励模式的设计提供了必要前提。

表2 科研项目分类

从纵向上，重点围绕技术创新类和新品研制类项目，从项目可行性、战略性和难度等角度综合判断，将科研项目分为三级：战略级、重要级、一般级。通过项目分级不仅构建了稳定统一的评价标尺，明确不同级别项目对公司战略和经营关联支撑程度，更重要的是能够指引公司有限的资源在不同项目间的配置策略，为项目统筹、平衡、协调提供明确的顶层输入。

表3 科研项目分级

（2）推进奖：围绕科研项目分类分级，设置研发项目推进奖，体现项目过程及成果价值

建立导向清晰、标准统一、稳定+动态调整的项目奖金定价机制，根据科研项目分级标准，针对技术创新类和产品研制类项目采取一事一价的方式，明确各项目等级和对应激励奖金包。一方面，匹配项目分类分级标准设置差异化奖金包，等级越高力度越大；另一方面，每年根据公司战略目标、经营业绩、工资总额预算及筹划，结合科研项目数量、难易程度等，动态调整各等级项目奖金包标准额度，保证了定价的科学性和灵活性。

围绕项目全生命周期，建立项目里程碑激励，解决项目“目标感”与“计划性”的问题。一方面，科研项目整体以结果为导向，立项时围绕技术价值、经济价值、市场价值、社会价值、品牌价值等视角，根据项目类别差异化选择并设置最终达成的目标与评价指标。另一方面，为了对项目实施过程的有效管控，设置最多不超过5个阶段性里程碑节点目标，在充分体现项目计划性的同时，避免因节点目标过多干预项目推进，影响科研项目客观规律。根据项目里程碑目标匹配节点激励奖金，并按实际达成情况设置三档发放比例，100%完成全额发放，完成情况越差，发放比例扣减力度曲率越大。体现里程碑目标设置的严肃性和约束性，同时给予科研团队较大自主权，进一步提升了团队的目标感和计划性，更大程度上牵引项目尽快完成。

构建基于项目考核的年终奖金结算机制，激励系数下降，奖金包扣减。针对项目结项时不同情况，设置三类处理方式，体现项目实施的合理性、灵活性与延续性。当项目年度完整结项，公布项目考核结果，同步结算项目奖金；当项目需跨年度持续进行，项目奖金递延至下年度；当项目年度内中止，未发放部分不再结算，奖金纳入工资总额管理。

构建基于项目成员角色的内部二次分配机制，体现角色价值贡献和获取分享。项目负责人与项目核心成员总人数不超过项目总人数的30%，奖金分配比例不低于项目总奖金的50%，突出激励资源整体向重要角色倾斜。并在此基础上，由项目负责人根据项目成员实际贡献自主进行奖金内部分配，充分体现对项目负责人的有效授权与灵活管理，以及基于角色实际价值贡献的激励导向，最终实现各角色在项目中责权利有机匹配。

（3）成果奖：围绕科研项目成果和专业能力建设，设置成果奖，牵引技术研发人员积累经验、沉淀知识、持续突破创新。

成果奖是根据技术研发人员在科研项目推进过程中，或专业能力提升过程中的实际成果表现给与的一次性奖励。考虑到成果奖对应的项目和工作具有不确定性，多数情况下需要完成后才能根据实际情况进行评价，故成果奖采用“事后申报、事后评价”的方式，确定具体奖金等级和标准。根据公司实际情况，成果奖分为科技进步奖、论文奖、专利奖、技术革新奖和工艺优化奖，每一类又按级别进行细分，奖金力度按照级别和等级逐渐减小，直接反映为项目价值认定的大小。

（4）效益奖：聚焦新品研制后产品市场转化，设置效益奖，促进新品销售落地，牵引研发与市场统一目标、高效协同。

效益奖设置的核心目的是通过将研发和市场形成有机联合体，以外部客户为中心，将新品形成市场效益向内传导，共享收益。聚焦新品销售回款，设置效益奖总额核算机制。围绕新研产品价值贡献差异，设置研发-市场团队差异化分配比例。新品进入市场后，在相当一段周期内将持续创造市场收益。因此，创新设置内部核算货币“航标币”，按年限设置递减提成比例核算内部效益奖，最终形成了“效益传导、先到先得、标准统一、分配可控”的创新激励模式。

2.市场开发人员激励

（1）构建以市场效益为核心，兼顾管理效率的部门工资包核算机制。公司年初基于工资总额预算、年度市场目标预测等综合判断制定市场部门工资包预算，并在此基础上，对市场经济类指标（如收入、回款）和管理类指标（如计划管理、基础管理等）进行单项定价，按照“一年一调整、一指标一基数”的方式，加总核定市场部门工资包。一方面体现了人员薪酬与市场全面价值（效益和效率）的直接绑定；另一方面实现了公司层对市场部门工资包的统筹管理与灵活调控。

（2）设置业务难度系数，发挥管理指挥棒作用，充分体现战略关联性与业务差异性，核心关注业务增量。按照“聚焦战略、增量激励驱动市场增长”为导向，结合安索夫“产品-市场战略组合”矩阵为理论，向“新业务、新客户、新产品”进行倾斜，设置“新业务＞新客户＞新产品”的差异化难度系数，在既有的提奖基数基础上进行难度系数的上浮。

表4 安索夫矩阵理论

（4）根据销售型人员和服务型人员价值产出特点差异，设置差异化个人薪酬分配方式。销售型人员直接承担市场开发工作，其价值产出特点为可直接量化的销售业绩，故采用提成制的薪酬模式，核心体现为提成工资，按照部门到片区，再到个人的分配层次，以个人业绩结果直接核定提成工资。服务型人员为销售商务、合同管理、计划管理等不直接承担市场开发的人员，其价值产出特点反映为对整体销售业绩服务的效率，结果较难量化，故采用岗位绩效工资制，通过基数和考核系数关联的方式核定个人绩效工资。（3）设置目标系数，关注目标达成的同时，牵引创造超额增量价值。目标系数越大，相应激励奖金放大效应也越大。针对标准达成部分（完成率100%及以下），设置最高系数为1，最低为0的多档系数区间；针对超额达成部分，设置上限为2、分段计提的系数区间。通过目标系数，一方面提升了市场目标制定的准确性、严肃性和牵引性；另一方面，鼓励市场开发人员在目标统一的基础上做出超额贡献，分享超额收益。

3.以全流程管理动作为依托，建立流程化与规范化的管理机制，促进体系的逐步固化与持续迭代

公司基于方案设计和管理实际，设计了一套覆盖实施全流程、动作标准化、工具模板化的管理机制，明确各类主体单位核心职责、关键行动等，传递出一种事先约定的、公开透明的规则意识，同步树立目标和责任的严肃感；把项目进行分门别类的有机管理，明确传递了公司导向，把公司相对分散的高层级科研力量和管理力量，通过组织化、集约化的方式进行协同、形成合力、有效运作，固化管理规范的同时，为后续体系迭代奠定了良好基础。

针对技术研发人员激励，形成了“事先申报-事前定级-节点考核-事后评价”的标准规范流程。一方面，对项目从申报到结项，从评价到激励等内容和流程进行了系统梳理和统一要求；另一方面，明确了科技管理部作为科研项目归口管理部门的核心定位、关键职责和标准动作，以及项目评委小组在全流程管理中对项目审核、定级、评价等关键环节的核心作用。

图7 推进奖管理流程示例图8 效益奖管理流程示例

4.薪酬总额整体筹划，动态管控，持续扩大激励性薪酬力度，突出价值贡献导向。

从顶层薪酬总额出发，整体动态筹划、逐步递进，一方面充分考虑员工对改革的接受度，保障性薪酬（如基本工资、岗位工资等固定收入）的水平和力度不降。另一方面，面向未来，薪酬总额的增量将更多应用于激励性薪酬（如绩效工资、提成工资、各类激励奖金等浮动收入），导向直接的价值创造和获取分享，且占年度总收入的比例也将随着总额的增加逐年增加，进一步激发员工真正的活力，持续创造高价值，“挣得”高收入。

四、实施成效

（一）制定了1个总方案，即《航空工业航标经理层任期制和契约化管理工作方案》，制定了岗位说明书、经理层成员年度和任期岗位聘任协议、非经理层成员任职承诺书、经理层年度和任期经营业绩责任书及考核表、部门领导考核表，制定了《航空工业航标经理层成员经营业绩考核管理办法》、《航空工业航标经理层成员薪酬管理办法》和《航空工业航标中层干部绩效管理办法》。

（二）通过全员绩效考核和员工积分晋级晋档，近三年，晋级核心职级占比约3%，晋级骨干职级占比约 6%，基础职级晋级占比约31%。人才吸引力得到提升，2022年公司吸引6名应届硕士加盟，远超往年。员工稳定性呈现良好的态势，近三年员工平均离职率 2.81%， 2022年度员工离职率1.1%，创近十年来离职率和离职人数历史最低。

（三）2020年率先探索业务外包，目前已进行挑选、打包搬运等13个一般辅助性岗位业务的外包，涉及9个部门共75人，在满足生产任务扩张的前提下控制了人员总量，同时优化了员工队伍结构。

（四）打破高层级员工 “功劳簿”终身制。以绩效和创新成果不佳，未达到“积分指导线”作为员工“能下能出”的刚性约束，2022年开展积分晋级晋档工作，首次实现员工“降档”，打破岗位工资只能增不能减的困局，“档级不变”人员占比约10%，实现业绩降则薪酬降。

（五）浮动薪酬总额占比68%，更多导向市场、导向价值、导向绩效，公司未来发展的技术战略和产品战略形成清晰的图谱，进一步增强两发人员的积极性、指向性和协同性，充分兼顾了国有企业特点，保证了改革的落地平稳性。

（六）突出差异化薪酬分配，激活员工创新力，公司众创平台收集的合理化提案、创新项目、技术革新、工艺优化、专利授权等从2019年351项增长到2021年440项，增长比例达25%。近三年科技创新成果转化为批产项目82项，涉及标准181项，得到市场订单约5亿元，形成公司市场竞争新优势。公司产值从改革前2019年5.89亿元，增长至2022年13.7亿元，涨幅132.6%，营业收入从改革前2019年的4.56亿元增长至2022年11.56亿元，涨幅153.5%；净利润从改革前2019年的3364万元增长至2022年11039万元，涨幅228.1%。

成果创造人：李 健、冯丽艳、戴永生、史 璐、黄劲松、郑翔尹、杨 青

本成果为中国企业改革发展优秀成果2023（第七届）

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原标题：《成果|航空工业航标：基于国企改革背景下人才的发展与激励工作的创新实践》

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