上海制造｜振华重工总裁谈港机全球占比超八成后如何转型

已经连续20年保持岸桥产品全球市场占有率第一的上海振华重工（集团）股份有限公司（以下简称“振华重工”，600320），正从传统的重型装备制造商向综合性服务商进行转型。它的目标，是成为该领域的全球第一。

振华重工是国内重型装备制造企业，成立于1992年，以港口机械制造为主，总部设于上海，目前在上海本地及南通等地设有10个生产基地。2017年，振华重工营业收入达到218.6亿元，归属于上市公司股东的净利润达到3亿元。

6月8日，在振华重工江苏启东海洋工程公司，振华重工总裁、党委副书记黄庆丰接受了澎湃新闻（www.thepaper.cn）的专访，他向记者具体阐述了振华重工未来的转型之路。

这一天，振华重工还在酝酿一件大事，其建造的世界上最先进、亚洲最大绞吸挖泥船“天鲲号”正停靠在启东码头，准备开启首次海试之旅。“天鲲号”被广大网友戏称为中国的“造岛神器”，从设计到建造是完全自主创新，标志着振华重工依托港口机械制造与海工重型装备的研发制造能力，全面进入船舶制造领域。

“天鲲号”的建造是振华重工转型升级的一个缩影，意味着其在海工领域的创新能力不断提升。实际上，自2009年5月“振华港机”更名为“振华重工”以来，这家重型装备制造商就开始了“突围转型”之路。近年来，不仅仅是港机业务，海工、海服、投资等均是其业务重点。

尤其在自动化码头领域，振华重工早有涉足，并相继做成了厦门、青岛和上海港的自动化码头项目，在自动化码头系统软硬件方面积累了丰富的经验。接下来几年，振华重工转型升级的重要抓手是全自动化码头，会将它作为一个新增的业务亮点来推广。

振华港机的取胜秘诀

澎湃新闻：振华重工的岸桥产品连续20年保持全球市场占有率第一，有哪些取胜的秘诀？

黄庆丰：管总（振华重工创始人管彤贤）曾经总结过，认为是天时地利人和，我觉得非常恰当。1992年我们赶上了一个好的时代，全球贸易大发展，贸易壁垒减少了。同时，中国进一步改革开放，特别是小平南方讲话，中国加入WTO。由于国外贸易发展，巴拿马运河拓宽了，就需要大的起重机；投放的船变大了，贸易量也增加了。整个国内国外的形势，都促成了集装箱机械装备的大需求。

内因方面，一是振华重工敢为天下先，做人家不敢做的项目。特别是我们第一次拿到了加拿大温哥华的项目，这种国外的项目特别难，但我们做好了，一举打响品牌。后面美国人、欧洲人也来了，特别是德国人也来买我们的设备。德国是起重机的故乡，德国人购买振华的产品就成了一个风向标，欧洲所有的码头都买我们的设备。总结起来，振华市场发展的路径是很有意思的，先欧美再亚非，先国外再国内。

第二注重科技创新。振华有一个自己的设计院，很多技术是自主设计的。比如原来起重机只能吊一个箱子，现在可以吊两个箱子；原来是手动的，现在是无人的；原来用柴油机，现在用电力的。我们一直在想新法子。

第三重视质量。在20多年前，像振华一样重视质量的企业并不多，当时大家想得更多的可能是尽量降低成本，但振华对产品质量非常重视。当时管总提出“不欠债离岸”，就是做的东西，一定要让用户或者他聘请的监理认可才能发运。所以我们和国外最高端的第三方监理咨询公司合作，他们每天从图纸就开始检查，制作的时候蹲点。当时上海和崇明岛还没有通隧道，要坐船来回，为此我们还在长兴岛专门建了一个宾馆，让监理住在那里，可以全天候24小时监控。这种“上道工序不能给下道工序留整改”的质量管理方式，让用户对振华的质量非常放心。

第四重视产品服务。振华的产品卖出去以后，如果有问题，可以随叫随到，24小时服务，给我们的产品做担保。

第五是整机发运。当时我们的竞争对手是散件发到现场，但我们是整机发运，就是事先全部验收、调试好，就像房子全装修好以后装了船运到你那里，直接给你卸货使用。

港机发展还有增量：后市场服务和自动化

澎湃新闻：振华港机产品做到了全世界占有率第一，意味着再往上的空间越来越窄了，如何找到新的业务增长点？

黄庆丰：是的，港机领域确实是发展到了一个瓶颈，但不是说不能发展。港机里面的桥吊（也称岸桥），我们做到了占据全球百分之七八十的市场份额。但如轮胎吊、轨道吊等场桥市场，还有扩大空间。未来的发展方向，一方面是优化设计；另一方面，生产、采购等流程，可以更合理地配置，减少成本。而且港机的系列很多，还有堆高机、正面吊、移动的抓箱吊，这些可以再想办法扩大市场份额，产品类型方面仍有空间。

另外，我们非常重视港机的后市场服务。港机销售出去可以用二三十年，在这个过程中，还有备件销售、维修保养、咨询等服务的需要，这是个很大的市场，金额可能会占到设备收入的一半或者以上。如果我们把全球的港机维保拿下来，全球有几万个码头，这个市场的潜力是巨大的。

起重机方面的增量，除了上面说到的后市场服务，还有自动化码头。

一是新建全自动化码头。我们在上海洋山港、青岛港、厦门港做了三个振华总承包的自动化码头项目，做得非常成功，这三个项目已经给全球码头行业带来震撼。目前，我们已经签订了阿布扎比、意大利、印度的自动化码头合同项目，后续还有多哈、以色列、科威特的自动化码头项目。慢慢地，全球的新码头可能都会往自动化方向发展。

在洋山四期和青岛港，振华已经把成本大大降低了，效率大大提高了。而且，工期还大大缩短，在两年内就完成了。后续，我们要利用自动化码头这类项目，打响“上海制造”名片，同时也作为一个新增的业务亮点来推广，市场潜力非常大。

二是老码头的自动化改造。现在全世界95%以上的码头是人工操作的，把老码头改成远程操控，或者是堆场的自动化，都有很大空间。

另外我们现在还想做一些大的动作，比如跟美国的微软合作，把起重机的监控中心做大，做到监控全世界每一个码头。这样我们的商业模式可能会发生改变，比如我们原来是卖起重机，后续不一定卖设备，而是卖服务，按照吊装的箱数收取费用，同时帮用户诊断解决问题。所以说起重机的自动化改造，也有很大的空间。

“多条腿走路”

澎湃新闻：上述两个发展方向就是振华重工提出的“八大业务板块”中的两个。能否谈谈其他的业务布局？

黄庆丰：对。振华近些年部署的八大业务板块包括：港口机械、海洋重工、大重特型钢结构、海上运输及安装、电气产品、系统集成及总承包、投融资以及一体化服务。首先，港机是我们的传统优势主业，必须要发展好，同时把港机的后市场服务、自动码头做好。除港机以外，我们要“多条腿走路”，做符合国家战略、有利于公司发展的项目，同时也做跟公司业务相关的领域。

钢结构制造是振华一个强项，我们有3000名持国际证书的焊工，做过美国的旧金山新海湾大桥、苏格兰大桥和挪威哈当厄尔大桥，这个领域可以继续发展。

另外，我们有很强的海洋重工装备制造能力。总书记号召中国要打造海洋强国，海洋强国就必须要有强大的海工装备支撑。比如“天鲲号”是亚洲最大的绞吸式挖泥船，可以做到一小时填满一个足球场，可以深海作业。另外振华打造的浮吊钻井平台等，后续都能够为国家所用。

下一步，为进一步落实李克强总理关于鼓励振华重工进军世界500强的期望与指示，公司不仅要发展好港机、海工、电气、系统总承包等行业优势，还将着重发展智慧城市产业，力推智能立体停车系统、智能公交系统等业务，并大力开拓海洋开发、民生消费、军民融合和数字化产业等领域，这些领域我们已经在积极拓展，比如自动化的车库、自动化的物流交通等。最近振华在雄安新区和海南都设立了分公司，在那里我们会做自动化公交、自动化停车库、自动化车辆调度系统，还会考虑绿色装配式建筑。

澎湃新闻：2016年以来全球制造业和海运市场低迷，对振华重工海工业务的影响具体表现在哪些方面，有哪些应对之策？

黄庆丰：由于油价不高，海工业务形势不好，这段时间压力非常大，也想了各种办法。比如跟大股东中交集团作充分的沟通，内部做了很多项目。另外和国内各个打捞局、海事局充分沟通，拿到了一些项目。还有在海外，创新了商业模式，跟最终的用户接洽，通过联合开发或投资形式，把海工平台的一些设备用起来，继续建造。

不过，风电安装船业务还可以，前几年振华重工造的几艘风电安装船都成功卖出去了。随着2017年油价回升，我相信这些困难都是可以克服的，以后海工业务还是振华的一个工作重点。发展海工业务，一是符合国家的发展战略；二是我们优势的体现，振华有自己的海工设计研究院；三是我们相信市场会有复苏的这一天，而且振华通过商业模式的运作，也可以把这些项目设备用起来，为公司产生效益。目前海工板块的业务占比在20%-30%，我们的目标是一半以上。

从2.0升级到4.0

澎湃新闻：上述的业务发展方向已经可以看出转型的思路，请具体谈一谈转型路径。

黄庆丰：振华重工提出过“五个转型”。第一，从中国制造到中国创造，把科技创新放在第一位，要有人家没有的东西，你才能打出去。第二，我们从原来的做产品到做精品，把质量放在第一位，也在做精益生产的各类改进。第三，从卖装备到卖系统，就是做整个系统总承包，这样面更广，对我们自己要求更高。第四，从卖硬件到卖软件，软实力方面要加强，另外，要做互联网，从2.0时代的生产模式、管理模式、商业模式转变为4.0时代的新模式”。最终从设计、制造、运维等多维度全面实现振华重工的数字化转型。

澎湃新闻：“五个转型”中，有一个是从2.0时代的生产模式、管理模式、商业模式转变为4.0时代的新模式。振华仍然把自己定义为2.0时代，从2.0升级到4.0，主要的差距在哪？有哪些难点？

黄庆丰：我们现在把自己定义为2.0时代，还有很多工作要做，在生产、技术、管理方面，都要从2.0到4.0进行转变。比如，我们的生产基地搞精益化生产，从工人开始培训，在生产车间搞流程再造，总的思路是通过精益化生产，让工人快乐安全、负责任地工作，同时让工人从事最专业最简单的工作，让他们把产品做好。

比如，我们在公司里面推ERP管理系统（一种现代企业管理的运行模式，覆盖了客户、库存、生产等管理工作，通过优化企业资源达到资源效益最大化），做信息化的工作，正在全面推行。图纸设计要做三维设计。管理方面也要搞大的方面的提升。我们对自己要求挺高的，但我们认为现在3.0时代还没达到。

中国企业“走出去”急需复合型人才

澎湃新闻：振华重工是中国企业“走出去”的排头兵，你在国外也有长达10年的工作经历，在这个过程中碰到过哪些问题？

黄庆丰：港机走出去是没有问题的，只要把设计、研发等核心技术掌握在自己手里、有话语权就很好办。加上对项目标书、国际标准也了解，就没问题。但国际化中人民币结算是个问题，以后随着国家强大会推行起来。另外还要注意文化的差异。我讲个小故事，1998年我进公司才两年，去阿曼做项目。去了之后，他们的码头开港，我们送给他们一对汉白玉的大狮子，开港当天放在码口。结果第二天就引起当地工人的大罢工，狮子也被包住了。原来，他们认为狮子是不祥之物。最后只能把狮子搬到码头里隐蔽的酒吧门口。类似的小事还有很多。

此外，国际化人才很重要，一定要有国际化的视野。这个我跟香港和记黄埔的领导也沟通过，他们在全球化的过程中也遇到了这个问题。所以一定要找有国际化视野的复合型人才，懂得中外文化差异、尊重对方。另外，工作中一定要讲诚信，特别欧美国家对履约、讲诚信是非常看重的，一定要严格按照合同和规范来做事。

澎湃新闻：这样的国际化人才如何挑选？

黄庆丰：和记黄埔在全球有50到60个码头，当时我与和记黄埔领导沟通的时候，他就考虑到底用本地人、欧美人，还是用中国人呢？通常国外公司，第一选择是欧美人来管本地人、英国人管印度人，或者用本地人来管本地人。但可能最佳的方案还是用中国人来管外国人。

丹麦的马士基公司是世界第一的船公司，最后用的还是丹麦人管当地公司，这对公司发展是最有利的。但必须找一个国际化视野的人才做这个事情，如果你不尊重当地的文化，不了解当地的民情，不能以国际化思维来管事，是会出大问题的。振华重工走到国外，肯定要培养一批了解国际规则、懂得当地文化、事业心强、对国家忠诚的人才。现在振华海外公司70%-80%都是本地人，我们主要派过去两拨人：主要负责人和财务。

振华的很多同志在国外抛家离舍，做出了一番成绩，除了提高他们的待遇外，振华计划今年年底出台相关制度，可以让他们带家属过去，孩子能上当地的国际学校，更好地融入当地社会。我前两天碰到一个中国公司在美国分公司的总经理，他就感慨一个人在美国很孤单，妻子孩子都过不去。后来我提及了将要实施的随行随住制度，让他的妻子孩子都可以过去，他感到非常高兴。这是一个好办法，以后中国企业走出去要不断地推广，规范国际化人才的福利待遇问题。

融入长三角一体化

澎湃新闻：目前振华重工除了上海总部，在江苏南通、江阴等地均建有基地，当时为何做这样的布局？

黄庆丰：第一考虑到江苏有技术人才，资源丰富。第二配套方便，南通就是一个造船修船的大基地，需要配套什么物资都非常方便。第三，当地政府非常支持造船修船等大项目。第四，地理位置便利，比如我今天早上六点半从上海家里出发，八点不到已经到启东，上午已经把工作都安排好了，下午回到上海办公室还可以开个会，根本不影响一天的工作。

上海的成本比较高，但有研发优势、高校优势、交通便利优势。现在，我们把研发放在上海，生产基地放在启东，上海跟江苏南通的人员比例基本上一比一，上海以港机和研发为主，江苏南通以海工装备为主。国内国外到上海交通方便，从上海到基地也很方便，而且江苏的成本优势又大于上海，更有利于海工装备制造，说不定振华以后要更加做强南通的海工装备制造基地。

应该说，这也是振华在长三角联动中非常生动的体现，我们早就参与进去了，甚至可以说在更早之前就开始布局。现在随着长三角一体化的深化，相信各地的工作联动会更方便。