地市级融媒体创新发展的三重底层逻辑——以三明市融媒体中心为例
原创 敖鹏 王劭政 传媒
在四级架构布局的媒体融合建设一盘棋中，位于第三级的地市级融媒体处于承上启下的关键环节，向上连接中央与省，向下联通区县，其建设成效直接影响到主流媒体信息与舆论的联结贯通。
从全媒体传播体系建设的宏观定位上来看，地市级融媒体中心并没有统一的建设模板，而是鼓励因地制宜，积极探索适合自身区域特点的融合发展路径，根据不同业务需要与模式形成各具特色的发展格局，既可以各自建设融媒体中心与传播平台，也可以通过资源统筹与机构整合联动打造市级融媒体中心。这从政策导向上为各地市提供了更多创新尝试的探索空间和突围机遇。
同时在现实层面也需要看到，相较于步调更快更成熟的省级融媒体与县级融媒体而言，当前市级融媒体的建设发展进程整体较为缓慢，是整体融媒体大局中的薄弱环节，遇到的普遍发展痛点包括面临不同层级融媒体和市域新媒体之间的夹击、资源投入与要素配置效率有限、融合壁垒相对较高、传播影响力需要提升、定位模糊生存艰难等，因此探索行之有效的地市级融媒体破局求生路径在当下显得尤为迫切。
作为福建省首家挂牌成立的市级融媒体，三明市融媒体中心自2019年开始创造性地践行“先立后破、边建边融”的思路，率先将三明日报社、三明市广播电视台与三明市新媒体发展中心共三家市属新闻单位资源进行整合，在三年左右的融合改革进程中先行先试，探索出了契合地方发展实际、有效提升融媒效能的地市级融媒体建设模式。其改革举措实、融合程度深、产出成效优，有效破解了传统媒体与新兴媒体形态“两张皮”的常见困境，基于地方实际闯出了一条“高效融合、融到实处”的创新路子，获评2021年福建省广播电视媒体融合先导单位、全国地市党媒融合发展2021年度创新优秀项目，入选《全国广电媒体融合实战案例蓝皮书》，并于2022年4月入选全国60个市级融媒体中心试点。在收获一系列荣誉认可的背后，三明市融媒体中心的实践探索更映射出地市级党媒对于媒体融合的精准理解与有力践行，在持续探索、反馈、调整的过程中深刻明晰地市级融媒体的发展方位坐标与功能指向，通过精准把握地市融媒体发展的底层逻辑，充分释放融媒体建设势能，具有很高的样本价值和借鉴意义，为谋求地市级融媒体的高质量创新发展提供了有价值的地方经验参考。
究其机理，三明市融媒体中心的实践路径以重视内部力量的重构与再造为核心主线，有机协调外部传播环境、区域发展需求和内部治理结构的协同关系，围绕模式平台建设、管理机制建设与人才队伍建设三大重点要素，精准把握媒体融合转型中的底层根本逻辑，宏观层面上集聚资源搭建坚实框架，以科学顶层设计实现机构重组和向新功能的平顺过渡；中观层面上注重管理优化，以创新促进内部架构的功能迭代；微观层面上强调以人为本激发队伍内生活力，有力提升组织人才优势。一系列从自身实际特点出发、契合区域发展需要并顺应传媒业态环境的改革创新举措为整合再造后的三明市融媒体中心带来可持续的发展动能。
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集约模式搭建：科学顶层设计与高位推动改革
第一重发展逻辑旨在把握融媒体这一全新载体以何种方式组织架构，这建立在对地市级媒体“为何而融”的深度认知基础之上。从发展意义上来看，地市级融媒体兼具战略意义上的传播关键环节与制度意义上文化体制改革的重要落实主体。从自身属性特点来看，地市融媒体是媒体融合传播体系全局中的小动脉，其不同于央媒与省级融媒体的强大贯通，也不同于县级融媒体细密到最后一公里的精准触达，但在整个融媒网络循环体系中是属于打通主线与支点的重要衔接。如何发挥好中枢节点的关键作用，是地市级媒体融合需要思考的核心任务。因此对于地市融媒体而言，其“方位坐标”的实践需要厘清在自身社会单元的作用属性，也要兼顾与市县融媒机构的健康联动，既能聚焦地方民生接地气，也能通过融合平台的建构强化上下兼容通达的信息联动能力。
“为何融”提供了宏观意义上的定位与价值指引，具体到每个地市的媒体融合工作时，则需要从不同的市域层面特点出发探索交出“怎样融”的答卷。首先需要明晰适合自身特点的路径，充分嵌入宏观布局思路并厘清市级媒体在融合格局中的新定位，谋划清楚是选择多家新闻机构全面整合的“大融合”还是市级各新闻机构内部自身整合的“小融合”。三明市融媒体中心的组建过程立足科学的自身研判，基于整体规模体量不大、传统媒体尚未形成合力、经营模式受到冲击挑战等现实情况，依据宏观定位厘清自身功能设定，进而选择了多家新闻机构全面整合的“大融合”路径，遵循“融为一体、合而为一”的目标统筹各家媒体势能，以更好地实现有效的资源集约配置，集中打造“主流舆论阵地”“综合服务平台”与“权威信息渠道”。
进而，在“大融合”的路径设定下，融媒体功能定位的达成需要通过思路清晰、落地有力的科学框架搭载作为现实基础。三明市融媒体中心通过充分论证与探索实践行之有效的框架模式来实现“宜融则融、能融尽融“的发展新构想。模式搭建是融媒体这一全新组织形态的“骨架”。三明市融媒体中心充分因地制宜，谋定而后动，以新理念领衔机构顶层设计，以新架构承载整合多方资源，以新模式嵌入全新业务关系，一方面通过融媒体的新机构形态建构促进地方党媒有机转型升级为集合新闻舆论、政府服务、文旅多元业态等为一体的发展模式，另一方面则以集约思路建构起全新的组织架构与体制机制，紧密围绕融合需要精简瘦身，以业务、经营、后勤三大板块架构串联起职能主线，通过科学设计提升融媒体各类资源的协同效能。
模式要能“搭得起来”，更要能“推得下去”。地市级媒体在融合过程中常常面临编制、绩效等历史遗留问题或是机制体系改革进程中的“疑难杂症”，需要协同不同部门行政力量来解决，因此强有力的落实对于市级层面的媒体融合至关重要。三明市融媒体中心在推行媒体融合改制过程中，始终有高位推动的保驾护航，以融合资源观为理念，建立有效的沟通协作机制为抓手，从纳入“一把手”工程到成立专门的媒体融合领导小组协调各部门资源，从一系列遵循客观规律、务实创新的顶层规划政策的出台，再到针对人员激励、设备升级和业务扶持等多元举措的资金保障，使得融媒体中心得以规避机构改革阻力大、重组不畅、生存受限等一系列常见问题，能够切实在硬件、软件、人员素质能力等方面实现真正的从传统媒体向新媒体过渡。
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管理升维创新：一体协同下的可持续动态微调与精细化管理
地市级融媒体是新型主流媒体在市级层面深化媒体融合改革的重要阵地，要能够在新传播浪潮中占据主流位置，实现“系统化深融”，这就需要融媒体改革能够跳脱表面文章，破除概念和技术的简单相加，要避免“合而不融”，真正实现融入数字媒介环境、融入区域发展进程，进而融入人心所向。而如何实现深融，是一个关乎可持续发展的核心探索命题。融媒体转型从内容形态变化上看是技术变革驱动，从融合转型落实的改革本质上看则是一种组织升维。融媒体改制在外观组织形态上通过契合数字时代需要、有机重组架构起新的组织联结模式，在内部改革逻辑上则具体落实到管理层面的优化升维创新，因为融合的根本目标是为了适应技术变革趋势与新媒体时代的传播规律，其内在的动力要求在于要提升融媒体这一新组织的资源配置效率。
具体到融合的落地进程来讲，流程优化、平台再造等改革举措的要素在技术，而实践抓手在形成因地制宜的全新管理章法，把握数字化时代的融媒体机构组织逻辑，注重管理层面的升维优化，通过与实际情况动态呼应、科学精细化的管理创新来确保融合目标的有效落地，提升融媒体机构在不确定性与日俱增的新媒体环境中的应对能力。尤其对于将不同平行媒体机构“合而为一”的地市级融媒体来说，如何使报纸、广播、电视等不同媒介形态主导的传播媒体机构全面整合转型并切实发挥出地市融媒体中心的职责与功能，这其中涉及大量复杂的管理工作，既要能促进组织形态的平顺过渡，也要能最大化发挥新机构的组织优势。在地市层面融媒探索中，三明市融媒体中心注重以管理的优化升维作为撬动引擎，探索精准把握融媒体组织转型升级过程中的关键控制变量，注重以一体协同为导向打造机构整体的可持续发展动能。
以可持续动态微调搭建科学管理流程，塑造不断求索精进的管理氛围。三明市融媒体中心在融合探索进程中有效把握每一个关键管理节点，边建边融，建构出一套“探索尝试—发现问题—动态优化—反馈论证”的可持续管理提升闭环机制，通过不断小步快走动态微调，不断探索解决新问题的新方法，真正做到在实践中磨出真知。以精细化管理优化融媒体机构的运行效能。通过有效抓好每一个业务流程的管理末梢，三明市融媒体中心得以充分释放多维管理势能，以管理创新撬动内部架构的功能迭代，通过管理创新优化内部资源配置进而提升输出产能。一方面，真正做到立足“一体化”传播核心目标，打破原有以报纸广播电视媒介形态为区隔的组织形态，在融媒体的管理架构下基于业务协同关系重新布局，将原来3家市直媒体的25个内部科室按照移动优先的传播导向重新配置归岗，精简为以全媒体新闻部、专题部、音视频部为代表的11个内设机构，引导主力力量向新媒体阵地汇集，充实全媒体采编队伍；充分考虑市级融媒体改制的战略定位、数字媒介信息传播与治理升级下的业务协同以及不同人员的特点，融入“首席制”“制片人负责制”“项目攻坚制”等符合当下传媒生产需要的工作机制，以任务为导向灵活调配资源优化产能。另一方面，以管理创新促进内部生产策划的议程设置，充分发挥传统媒体的本位优势，强化主题宣传领域的内容创新，推出了一系列传播广、美誉度高的全媒体作品，通过科学管理内容生产和传播延展本地内容生命力，协同引领内容产品、传播矩阵和服务贴合性的有机结合，有效提升了传播影响力和舆论引导力。
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赋能队伍优化：以人为本激活组织内生动力
媒体融合不是物理叠加，融合的要义是发生化学反应，以融合创新造就主流媒体“新物种”，而这种化学反应归根结底是作用在一个个具体的成员身上。因此在融媒体改制中，人的主体性是需要重点关注的要素，是媒体融合化学反应的具体微观执行层面。只有清晰界定融媒体人才在组织中的价值，从根本上解决媒体组织转型中人的问题，促使每个个体转变为适应融媒体新组织形态的融媒人才，才能真正避免“姿态性融合”的无效局面。
在新媒体的多方位冲击下，地市级传统媒体常常要面对诸如人才流失、人才结构性矛盾、人才对于编制状况与薪酬满意度不高等人力资源方面的共性问题，这些人才短板对于融合转型构成了较大的掣肘，导致改革难以在组织中形成合力。三明市融媒体中心在融媒改制之初就意识到要以人为本撬动组织发展活力，通过一系列机制设计、日常管理创新与工作文化氛围的推行等举措促使融媒体新框架下的原有人员队伍能够焕发新的生机活力。其人本方略的核心线索在于坚持事业激励与收入激励并重，以激励机制作为支点确立融媒工作导向，通过机制与文化层面的有益激励性尝试，破解事业单位活力不足的困窘，使融媒体的新组织形态更能够赋能人的全面发展提升，从而充分激活融媒体中心的内生动力。
在机制设计方面，注重科学设计评价体系与绩效体系。破除“同工不同酬”现象，建立以岗位责任和绩效为依据的用人薪酬机制，绩效工资实行聘用人员与在编人员同岗同酬考核，消除编内编外差别。科学制定考评方案，以内设机构为主体结合自身业务内容制定评价指标体系，尤其注重向一线岗位与重点岗位倾斜，发挥正向引导，调动员工勤奋投入、干事创业的热情。结合融媒体发展实际情况科学评估，大胆探索破解事业单位绩效分配瓶颈的可操作路径，创造性提出“事业绩效+产业绩效”的双重激励机制，在坚持社会效益的基础上提高自身造血机能，有效做大增量，进而通过科学的评价体系与激励机制设计，既充分调动员工积极性，也有效激发员工的主动性，促使员工努力提升自身专业素质，在融媒体业务上精益求精且主动谋求创新。
在组织文化方面，三明市融媒体中心强调在内部树立正能量导向的工作氛围，积极引导员工关注事业成就感与个人成长，营造积极进取、和谐共创的工作文化取向，因此团队内部人际和谐、内耗少，整体呈现奋进的团队精神风貌。记者编辑等在正向文化导向下的能力不断提升，成长更迅速，内容创意的生产效率和质量也都有明显提高。通过强化员工的自我驱动，使得融媒体组织内每个原子化的个人、各类临时项目攻坚团队以及常态化的内设机构成为一个个充分联动的价值节点，激发融媒体组织的内在成长性。文化的指引同时也有助于人才团队思想意识的提升转化，促使融媒体中心职工能够摒弃掉原有“一亩三分田”的传统业务范畴和单位认同意识，切实在思想层面实现“要我融”到“我要融”的转变，主动拥抱融媒改制，积极投身在新机构上的新岗位发挥个体效能。
结 语
地市级融媒体改革需要深度思考、精密设计、因地制宜选择合适路径，过程中的政策与模式方案都需要在实践中不断检验和优化。三明市融媒体中心在创新改制探索中的一系列做法紧密嵌入地市发展需要，对融媒体“有何为”“如何为”做出了实践诠释。其实践路径紧扣媒体融合的底层内在逻辑，切实做到以融媒改革撬动自身发展契机，重构优化内部力量，有效联动外部资源，充分激发主体能动性，走出了一条降本增效提质的可持续发展融媒道路，为地市级媒体融合提供了一系列极具借鉴尝试价值的解决方案。（作者敖鹏系三明学院文化传播学院副院长、副教授，王劭政系三明学院文化传播学院助教）
原标题：《地市级融媒体创新发展的三重底层逻辑——以三明市融媒体中心为例》