用工荒时代，日本公司如何从零开始人财培养
编者按：
如今，各行各业都从“企业挑选人的时代”过渡到“人挑选企业的时代”。企业用工荒，就说明这个企业“无人相中”。企业招不到人、留不住人，该怎么办？怎样才能让企业被人选中呢？
对此问题，日本麦当劳前总经理、优衣库大学前校长、Hospitallity & Growing Japan董事长有本均认为，关键在于企业能否让人获得成长进步，也就是企业能否落实人才培养。对于企业而言，人是一家公司最宝贵的财富。这一点毋庸置疑。可是，在当下劳动力空前匮乏的时代，想要雇佣清一色的优秀人才谈何容易，过去那种把“不想干就别干了”挂在脸上的人事工作也早已成了无本之木。因此必须转变观念，思考如何“培养现有的全部雇员”——推行员工“义务教育”，全员培养，全员能战！
在《零售人才战略》一书中，有本均还特意使用“人财”一词而非“人才”，以此表达“人是公司最宝贵的财富”这一观点。有本均还提出教育和评价的基本理念，“人财培养”的百分之五十是“教育”，百分之五十则是“评价”（教育十分关键，然而仅凭教育并不足够，员工实践所学内容，公司评价其实践结果，以及营造劳动环境都同样不可或缺）。
下面，有本均将通过三家公司的案例，阐述如何在“人财培养”中实现这些理念。
《零售人才战略》，有本均 著，姚奕葳 译，蓝狮子图书2021年3月出版。
案例1 NATTY SWANKY 支撑“DanDaDan 酒场”成长的学习文化
NATTY SWANKY
成立时间 2001年
资本 7亿6384万5380日元
总部所在地 东京都新宿区
员工人数※ 175人（218人）
门店数量※ 直营店58家，特许加盟店18家
※截至2019年6月（）内为年度平均雇佣人数
目标是成为深受当地喜爱的靓店
NATTY SWANKY是成立于2001年的一家餐饮企业。之后于2011年在东京都调布市开设“肉汁饺子制作所DanDaDan酒场”一号店，因其产品和服务良好，开店数量稳步增加。总计开设八十三家直营店和加盟店（截至2019年12月），2019年3月在东京MOTHERS市场上市。
目前以东京京王线、小田急线、中央线沿线为中心，在关东地区开设分店。并且不断将门店网络向外辐射，在福冈县开设直营店，在爱知县、宫城县开设特许加盟店。亲自登门便会发现，每家门店的员工都是精神抖擞，服务无微不至。主抓人财培养的田中龙也副社长这样说道：“我们的经营理念是‘做一家潇洒而靓丽，永远被街区喜爱的店铺’。NATTY SWANKY就是‘潇洒而靓丽’的意思。我们的想法很简单，‘没人想去黑洞洞的店，亮堂堂的店多好呀’。”
在大范围扩张分店中，深刻认识到人财培养的重要性
NATTY SWANKY与我们相识可以追溯到大约八年前。那一年Hospitality & Growing Japan刚刚创立，偶尔能见到手持宣传册，兴致勃勃地参加培训的田中先生。
那时，原本经营拉面店的田中先生正在扩大商业范围，西班牙酒吧、烧酒馆、烧烤店等，涉足多种经营。听他说由于工作繁忙，店员教育只能依靠OJT（On the Job Training，在职培训）。
“当时涉足各种门类的考虑是希望店铺能够满足所在街区的需求，但是从经营角度来看，发现并不是很合适。在反复试错的过程中，创办了以饺子为卖点的居酒屋，结果非常受欢迎。”
于是，从2011年开始，他们专注于“DanDaDan酒场”并加速开设分店，这时他们深切地感受到了人财培养的重要性。“店铺数量少的时候，不论是拉面店还是其他行业，我可以教授从自身经验中得来的技术。经营理念方面，也可以传授我自己的经营之道。可是真正形成连锁经营之后，这种方法自然越来越力不从心。”
就在这个时候，田中先生从熟人那里得知Hospitality & Growing Japan公司。随后他便主动过来听讲座。“很震惊。没想到还可以这样教育，和老员工现场教学的OJT完全不一样。非常浅显易懂地告诉我们打招呼的方式，招待客人的基本方法，以及为什么需要这样做，学会之后又会给客人留下怎样的印象。所以，当时让所有员工都来听讲。如今DanDaDan酒场已经建立了礼貌待客的文化，每一家店的员工都能朝气蓬勃地招待顾客。但当时不是这样。那时候对于问候顾客，和顾客打招呼并没有那么重视。在Growing·Academy第一次知道‘原来这是基本常识’，大家这才了解到和顾客打招呼的重要意义。”
公司又不是学校，怎么可能一边给员工发着工资，又一边公司掏腰包让他们上学？田中先生曾说，当初他的确是这么想的。当然这也可以理解。但是员工自发性的学习以及由老员工实施的OJT都存在一定的局限性。当企业处于迅速扩大规模的阶段，这种局限性会更加凸显。
被“读后感制度”吸引而来的新人
“我感到如今我们公司已经建立了学习的文化。”田中先生如是说道。
他们大约在六年前引进评价制度。除了业绩评价，他们也很重视采用定性的方式对待人接物、参加培训等进行评价，因而每年都会重新修订评价制度。目前NATTY SWANKY受我们讲座的启发，原则上依靠公司自行组织的培训对员工实施教育培养。
但是不可忽视的是，田中先生本身就明白学习的重要性，并且将其形成一种体系在不断发展的公司中加以实践。
例如，已经坚持了将近十年的“读后感制度”。田中先生每个月会向员工推荐一本书，员工读完之后可以提交一篇读后感。每一名管理者都要读这些读后感。虽然不是强制性的，但是让很多员工养成了阅读的习惯。公司会给提交了读后感的员工发放3000日元，可以用来买书或下午茶。
人财培养的体系就建立在这种制度之上。
“我自己为经营和人事烦恼不已的时候，会从书中得到许多启发。差不多十五年了吧，每个月都会读五本书，主要是哲学和商业书籍。这几年因为建立了读后感制度，所以基本上阅读都是为了给员工挑选书籍，不过我觉得读书还是有效果的。其中也有一些不读书但是很优秀的员工，但是人有没有知识，行动是有区别的。知道一百件事的人在经营店铺的时候，他的做法与知道十件事的人是不一样的。结果也必然不同。”
建立学习文化，形成学习的体系，也给员工招聘带来了有益的影响。据说不少新员工在回答入职理由时都提到了“看上去有一个能够学习进步的环境”。其中也有一些新人表示是“被读后感制度吸引而来”。很多年轻人都是因为有学习的机会而怦然心动，选择入职这家公司。
引进智能手机App学习
NATTY SWANKY通过建立培养和评价制度等体系，究竟在经营方面取得了哪些收益？例如一些营业额相关的内容列明后虽然清晰易懂，却很难量化。但是田中先生提出的标准就是“更长的员工在职时间”。
实现公开募股的NATTY SWANKY不断加大开设分店的力度。随着企业规模日渐扩大，人财培养也进入了新的阶段。
“当前企业自行组织培训的方法已经落伍了。”田中先生这样说道。目前，我们公司开发的可以利用碎片时间学习的智能手机端现场教育App“Growing·Mobile”已经覆盖了NATTY SWANKY约1500名店铺员工，并且据说他们正在探讨让全体员工再参加一次Growing·Academy的培训。曾经在我们公司接受培训并且依然在职的人，基本都已经晋升到了管理层，因此才想让没有来过Growing·Academy的员工们也来参加培训。
田中先生表示：“同门店员工交流发现，大家的求知欲都很强。因为‘无知’会增加他们的压力。”
学习成为企业的文化，大批员工渴望学习并积极参加培训。我认为这种企业必将不断发展。
案例2 爱三希 “教育和评价”双管齐下实现崛起
爱三希
成立时间 1975年
资本 20亿6135万日元
总部所在地 大阪市都岛区
员工人数※ 1491人（1727人）
门店数量※ 直营店449家，特许加盟店24家
※截至2019年2月（）内为年度平均临时雇佣人数
基本服务能力全覆盖
1975年在大阪成立的爱三希，在日本开设了470多家“cycle base 爱三希”自行车专营店，是日本最大的自行车零售企业。2004年公开募股，而后不断发展壮大。
该公司始终注重人财培养，但在2011年、2012年陆续开设了40家分店之后，在Growing·Academy的协助下重新加强了人财培养，至今已有五年。
该公司人财培养的主旨是“基本服务能力全覆盖”，即要求每名员工都必须掌握基本的服务能力。背景原因是大量开设分店，新员工增多。爱三希此前在现场层面主要采用OJT的方法进行培养，但是老员工各不相同的教育方法导致教育效果参差不齐，因而有必要彻底提高教育水平。然而该公司在构建教育体系过程中对于各个职务、职级应该接受哪些培训，感到一筹莫展。
于是我们公司介入，协助他们制订计划和培训课程。主要包括深化理解企业理念，聚合服务精神方向，以及提高店长的领导能力和沟通交流能力。
专业的个人素养
爱三希的下田佳史社长这样说道：“自行车装配方面代表性、专业性的技术实力自然不可或缺，但是要在满足顾客需要方面更加专业，必须提高个人素养。从这种考虑出发我们调研了各种培训公司，发现只有Growing·Academy的讲师具备现场经验。我觉得不管是餐饮、宾馆，还是我们这样的零售业，服务都可以成为一种具有普遍性的优势。给丽思卡尔顿、迪士尼等企业培训的Growing·Academy的讲师都有一个共同点，那就是追求客户满意度的精神。培训的内容符合现场实际，易于理解，而且课程内容安排对现场员工十分友好。”
常说要设身处地为顾客着想，但不是所有人马上就能说到做到。作为一家公司，还需要统一理念和服务水平。爱三希认识到必须要坚决投资教育，而且要将所学内容运用到现场之中。
“尽管效果难以预测，但是为了促进企业未来的发展，依然有必要提供学习的环境。投入数年积累经验是一件十分重要的事情，我愿意打造这样一个团队。”爱三希原本就积极实施自行车相关技术教育，建立了良好的基础，因而方针一经确定，随即就能顺畅实施。
实施有助于员工培养的培训
曾经在主要面向店长举办OJT教练培训会场，有学员提问说：“应该怎样把培训应用到日常业务当中？”
“我当了十年店长，在接受了教练培训之后，改变了给下属设定目标的方法。再也不是只说一句‘加油干’，而是同他们深入探讨实现目标的时间和方法，以及我能给予怎样的协助。这对于激发他们的工作积极性很有帮助。”（大阪N店店长）
“曾经教育下属很让我头疼。后来我在培训中学习了教导、教练等知识，了解到要根据教育的不同属性，区别使用教导和教练技巧，灵活地运用在业务当中。我感觉培训正中下怀，把我最亟须的东西教给了我。当上店长虽然只有四年，但如今我能够真心关怀下属，并且期待他们成长进步。”（东京W店店长）
“入职第四年，已经拿到了公司内部服务教练的资质，于是让我来参加了培训。每一位来参加培训的店长都很优秀，要很努力才能不掉队。但是我也学到了很多，我感觉一定对我今后指导他人有所帮助。”（东京S店勤务）
不仅是教练，将塑造领导能力、提高沟通交流能力等培训所学内容用于实践，尤其是让店长们深刻认识到了培养员工的重要性。我想这可能就是这四年来爱三希的变化。
“店长的职责就是要通过优质的服务吸引更多的回头客，用好口碑扩展顾客群体。不是‘一锤子买卖’，也不是完成销售目标就万事大吉。因此，比方说和二十年前相比，店长被赋予的责任发生了明显变化。可以说难度更大了。我觉得在店长层面已经完成了企业理念的渗透，接下来我希望能够让理念进一步渗透到店铺员工层面。我觉得培训也是方法之一。”（下田社长）
形成这种教育文化不单单是因为举办了培训，还要得益于所建立的评价制度。
“我认为评价是企业永恒的课题，”下田说，“十年前我们引进了新的人事制度，每年都会修订更新。不但会实施面向考评人员的培训，还会采用定性的方式对服务、接待等进行评价。”
教育是一种投资
对于爱三希的人财培养，我感触最深的就是下田社长宣称“教育不是成本而是投资”的坚定信念。
虽然不论是召集全国各地的员工举办培训，还是更新评价制度使之更为精准，都要耗费金钱和精力，但下田社长却从不迟疑。遵循企业理念培养人财，提高服务品质，这让爱三希在店铺周边有口皆碑，增加了忠诚顾客，进而促进了企业发展。这可谓是经营王道。
“放烟花很简单，可是并不长久。我们甚至放弃了‘特卖’。即便是通过宣传招揽了顾客，但如果让顾客大失所望，那将没有任何意义。如果搞‘特卖’，店铺运营就会更加复杂，有可能会降低服务水平。相比而言真诚地接待每一位顾客更加重要。从这个角度而言，店铺就是媒体，店长领衔的各位店员通过优质的服务提升顾客的满意度，则是企业发展的不竭动力。尽管这种方法收益期长，但是我认为人的成长进步是第一位的，作为公司应该思考如何帮助员工成长。”（下田社长）
截至2019年12月，爱三希店铺数量达到了476家，尽管500家近在咫尺，但是下田社长的目的并不是追求数量，而是要与员工的成长保持同步，确保分店质量过硬。
“所以拼命培养人财的路还长着呢。”下田社长笑着说道。
案例3 三州涂料 通过培训渗透“信条经营”理念
三州涂料
成立时间 1991年
资本 1000万日元
总部所在地 福冈市博多区
员工人数 280人
彰显公司标准的信条
三州涂料的总公司位于福冈市，分店覆盖九州至东北地区，正在向全国扩展。它是一家涂料行业为数不多的集产品研发、制造、销售、方案设计、施工于一体的独特公司。得益于这种一条龙的属性，它具有能够直接听到末端消费者的声音，将其反馈至产品研发和服务，从而实现高品质的特点。为了方便客户，他们还研发了能够将以往需要四次施工的涂装减少至两次的双面工艺，以及可以将工期压缩到一天以内的“一体化”工艺。每次施工之前他们首先要养护房子，铺上薄布，形成不见光、不透气的环境。之所以研发这种工艺，目的就是减轻顾客的负担。
三州涂料提出了“信条经营”的理念，努力提高顾客满意度。“信条”成名于丽思卡尔顿酒店，是企业经营方面的一种行动规范。狭义来说就是众所周知的每名员工随身携带的信条卡，大多指的是服务业所采用的经营理念。
那么为什么三州涂料这样一家外装涂料研发、生产、销售、施工公司会引进信条经营的理念呢？八藤丸贵实社长这样解释道：“目前装修行业的市场规模虽然不到7万亿日元，但是根据国家政策，未来将会发展到20万亿日元，也会出现更多的新企业，也会有越来越多的家电量贩和建材商场等其他行业来分一杯羹，凭借品牌效应不足以应付这种突飞猛进的形势。因此，要从服务质量方面拉开差距。”
把“让顾客满意”放在首位
对于一家贸易公司而言，增加订单的优先级往往高于让顾客满意。但是，三州涂料却把最大程度满足顾客放在了首位。
2011年，日本发生了东日本大地震，三州涂料在这场前所未有的灾难中，重新认识到了人与人之间的纽带和人性的重要性，并且希望销售人员也能对此有所感悟，于是修改了之前准备的信条，在其基础上于2011年7月正式启动了信条经营。
重视顾客的理念三州涂料早已有之。研发省时高效的工艺就是这种理念的外在表现之一，但是把“让顾客满意”放在首位还有更为根本的原因。
外装施工不同于家电、汽车、服装等其他商品或服务，无法试穿试用，不可能让顾客试着涂一涂。“完工后质保二十年”究竟能否实现，根本无法保证。总之，这项工作只能依赖于顾客的信任。
“值得信赖”是公司的标准，而彰显这种标准的就是信条。信条本身尚未公开发表，但却是立足于社长个人销售经验的创举。
“我们关注的就是要把顾客满意度放在首位。绝对不能蒙骗顾客。正是由于这种观念和态度，我们才取得了迄今为止的成绩。用一个词概括，就是信条。”八藤丸贵实社长道。我认为这种观念着实伟大。至于是否符合行业文化另当别论。外装施工是一种工艺，基本价值观是“把工作做好即可”。信条是什么？就这样在员工们的半信半疑中起步，所以两三年后依然未能深入人心也在情理之中。
当时信条不像现在这样广为人知，也还没有出现“极致服务”一词（hospitality）。
用饭店打比方，如果客人的杯子空了，就要马上过来续水。但是这件事本身不会得到夸奖，也不会因此涨工资。那么，这就意味着这件事不做也罢。我曾走遍全国分店讲解信条的含义，但仍然无法深入人心。于是我想到一定要通过培训来加深员工的理解。
培训后开展小组作业
我就是在这种时候遇到了八藤丸社长。也恰逢Growing·Academy开设福冈分公司。
社长本人亲自参加了极致服务、领导力等各项培训，准备正式引入公司。不过当时的培训内容主要面向的是服务业，还存在一些不合适的地方，于是我们针对方案稍稍进行了修改定制。
因为培训的目的是让信条经营深入人心，从而提高顾客满意度，所以该培训方案对于员工而言应该有些不适应。然而培训从一开始就收获了好评。
“培训采用了小组演练等多种形式，并不是一味地听讲师宣讲，这一点我认为很好，员工也乐于接受。培训方案内容方面也都是激发员工积极性、如何用脑等闻所未闻的知识，令人受益匪浅。”八藤丸社长如是评价。
此外，三州涂料的培训并不只是走走过场。据说时至今日，他们在培训之后还会集合受训员工让他们开展小组演练，看看所学内容能否用于实践，然后把问题记录下来并进行探讨，从而纠正偏差，使之符合三州涂料具体的工作实际。
“培训本身经常会演变为目的，但是归根结底它是改变观念和行动的开端，最终最重要的还是出工作成果。”八藤丸社长这样阐释了他的想法，也就是如果要在第二章介绍的成长循环的“教育培训”环节之后“提出要求”，那么首先就要员工各自制订行动计划表，并互相分享。
负责施工的工人也要接受培训
通过培训，员工加深了对极致服务的理解，信条观念也逐步深入人心。三州涂料拟制了多达一百页的信条经营手册，分发给全体员工。即使是OJT，也可以参考手册予以指导。
此外还引入了评价制度。除业绩评价，还增加了对工作流程的评价，并且把能否理解信条经营，行动是否符合信条经营等方面纳入评价项目。同时想方设法构建“能够助人成长的评价”，对考评人员进行培训。八藤丸社长感到，通过各种各样的措施，信条经营已经深入人心。
“我觉得引入评价制度之后，员工对于信条的认识水平一下子提高了。尽管难以量化员工的行动和观念的转变，但是有一点可以证明，那就是客户调查问卷的反馈结果比以前好了。可以说员工正在一点点地学会如何提供极致服务。”
在与社长的谈话中我得知，从六七年前开始，三州涂料就开始举办学习信条经营的集中培训，让我惊讶的是受训者不仅有公司员工，还有负责施工的工人。涂装工人都要学习“如何面带笑容”和“如何打招呼”。按照常理这种培训不会有什么效果，然而三洲涂料的实际结果却出乎意料。
“工人们几乎没有怨言，大家都乐在其中。也可能是因为之前用培训这种形式来学习知识的机会不多。顾客满意度、极致服务等内容很多人都是第一次接触，每年都会得到‘帮助很大’‘内容很有趣’等好评。2019年以‘如何与年轻人沟通交流’为主题分三批培训了120人。培训的初衷是在劳动力短缺背景下，人财培养的重要性愈加凸显，然而工人们自己对此却是无计可施。如果自己没有培训经验，那么自然不懂得去表扬年轻人，尊重他们的意见，以及营造易于沟通交流的工作环境。万幸，员工反馈良好。”
顾客的感谢让员工更加自信
我认为既包括员工，又将客户涵盖其中的信条经营更有利于得到顾客的良好回应。“顾客真心的感谢就是一种反馈意见。”八藤丸社长这样说道。
“你们的工程真诚可信，谢谢。”
“天气一直不好，但是工人和销售都精益求精，很感谢。”
“每一位员工的态度都非常好，值得称赞。”
员工之间能够共享施工后问卷调查上的顾客反馈意见。顾客的信任会让员工在下一次更有信心。信条经营深入人心，创造了这样的良性循环。
“即便是回头客，也要等到十年后的下一次施工。因此对于我们公司而言，我认为‘回头客’就是能够口口相传，为我们介绍新的顾客的人。目前这种情况还不多，但我想未来一定会越来越多。”
时时刻刻设身处地为顾客着想，提高包括施工技术在内的各项服务水平。三州涂料的案例说明，基于“教育”和“评价”的人财培养可以适用于各行各业，反之其他行业的人财培养也有诸多值得服务业学习借鉴之处。
（作者有本均为日本前麦当劳总经理、前优衣库大学校长、Hospitallity & Growing Japan公司董事长，本文摘自《零售人才战略》一书，澎湃新闻获授权转载。）