再惠联合创始人赵洋：互联网人做消费品，底层逻辑有何不同？
“中国没有一个真正意义上数据驱动走出来的新品牌。”
作者：步摇
编辑：tuya
不懂互联网的不是好消费品公司，这并非是一句玩笑。
在消费升级大潮中，互联网人和消费品人从平行变成了相交，这起于两者皆根植于C端市场，在底层逻辑上本是相通。
数字化是本轮新消费品公司的核心字眼，比如完美日记（即逸仙电商，YSG.US）、元气森林，这些新消费的代表走出了不同于传统消费品的成长路径。数字化起于互联网，被新消费品所承接，同时又会成为新消费品后继者们的新起点。
在元气资本的《新消费品牌：互联网人开启的另一个流量世界》的研究中，元气资本阐述了互联网人转型新消费的历程。近期《财经涂鸦》访谈了另一个“新消费人”——再惠联合创始人赵洋，他谈了互联网和新消费之间的共融共通。
再惠是一家专注于为中国餐饮商户提供全方位的数字化和新媒体解决方案，2020年再惠旗下孵化了新零售品牌——速食食品烹烹袋。在2015年创立再惠之前，赵洋曾在硅谷工作，就职于LinkedIn，担任用户体验师，赵洋毕业于加州大学伯克利分校人机交互本科。
团队方面，再惠CEO李晓捷曾在原大众点评任职7年大区销售负责人，主导点评团购、广告、预定会员卡等各线产品的销售；另一位联合创始人朱辰昊为斯坦福大学法律硕士，回国前在K&L Gates律师事务所硅谷办公室从业4年，做过近百个创业公司的融资和并购；CTO陈振华武汉大学本硕连读，毕业后入职百度公司，负责百度推广客户端、百度品牌广告、百度商业阿拉丁、百度指数等架构设计和研发。
再惠于2015年7月获得真格基金、光速中国的数百万美元天使轮融资；2016年7月获得DCM领投，真格基金、光速中国、贝塔斯曼跟投的500万美元A轮融资；2017年9月获得蓝湖资本领投，DCM、真格基金、光速中国跟投的近2000万美元B轮融资；2019年12月，再惠成功获得云锋基金领投5000万美元的C轮融资，累积融资金额过1亿美元。
在访谈中，赵洋认为，成就互联网的流量是成就品牌的必要但极度不充分条件，即有品牌就有自然流量，但有流量就不一定有品牌。
“互联网有网络效应，消费品的网络效应更弱一些，消费品的网络效应相当于是品牌效应，而品牌多为信仰，更多在后期爆发。”赵洋说，“互联网具有二八效应，消费品是反二八效应，越是头部消费品牌越难高速增长，互联网趋同而消费品是求异。”
互联网的网络效应更易发挥潜质价值的极限，即用户的留存时间和留存周期，而消费品在早期是无法做到，因品牌信仰尚未形成。
他认为，互联网的用户增长模型在消费品里也是适用的，但前提是要做D2C品牌，互联网的用户增长模型和消费品增长的底层逻辑相通，互联网人把框架梳理的更清晰，同时发现它在消费品上也成立。
“中国没有一个真正意义上数据驱动走出来的新品牌。”赵洋认为中国尚缺乏真正的数据驱动品牌，而这种数据驱动的定义在于看其早期产品如何做出来。
随着完美日记、泡泡玛特（09992.HK）等公司的上市，资本市场对新消费公司的估值模型已经改变，头部消费品公司更多被定义为 “垂直电商公司”。
“以前垂直电商的商业模式不成立是因过于垂直无足够的品牌，平台本身无法盈利，但现在模型变了，因平台本身就是最大的品牌，这个模型就成立了。”赵洋表示。
以下为访谈内容（有删节）：
Q：《财经涂鸦》
A：赵洋 再惠联合创始人
再惠联合创始人赵洋（来源：受访者提供）
Q：烹烹袋如何发展起来的？
A：再惠是一家餐饮服务商，起初想帮餐饮公司做零售化，后来发现路径不通，小品牌客户无零售化能力，大品牌客户要转变太多很难转。之后再惠就开始自己做一个零售速食品牌，即烹烹袋。
烹烹袋在微波炉里加热3-5分钟，就可以撕开在袋子里吃，我们想做去除所有仪式感，立马到手三分钟能吃的速食产品。
公司本身一定程度也具备供应链、品牌和流量，疫情推动了速食发展，且我们发现市面上还没有又快又好的速食产品，于是我们在2020年6月组建团队立项，10月上线产品，目前还在不断打磨。
产品最开始的推广路径是去小红书种草。在产品未上线时，我们参加了天猫的新锐食品创意大赛，被天猫选中并开设旗舰店。
Q：烹烹袋产品目前发展遇到哪些问题？
A：目前产品定价在22元-25元左右，定价略高，我们需将价格压到19元以下。目前产品主要布局在华东、华南和北京，主要为一二三线城市，市场接受度挺高，但定价还需要更低才行。
Q：如何看待速食的市场？
A：目前速食产品是在很多品类中找到了组合式创新的差异点，即在外卖、在家做饭和预制菜都能切一块市场，每块切1%-10%左右的份额，整个赛道属于3R食品（Ready to cook、Ready to heat、Ready to eat），市场规模接约为几百亿到上千亿。
Q：互联网人创业做消费品有何不同？
A：传统快消品出身的创始人主要是品牌和渠道驱动，互联网人更多是数据或用户驱动，用户驱动偏感性，数据驱动就极度理性，用户驱动和数据驱动在做产品和流量挖掘上更有优势。
一个厉害的新品牌操盘团队应该是50%的互联网人+50%的传统快消人，互联网人对渠道和品牌的打法目前看不太够，互联网人擅长敏捷迭代的思维方式。各占50%的组合是最理想的，但有这种组合的新品牌不多，因这两类人目前还处于互相隔绝状态。
Q：自2017年以来，新消费品牌在增长上的逻辑有何变化？
A：瑞幸是典型的以互联网方式运营的电商品牌，但瑞幸这种方式不太适合动能型品牌，适合渠道型品牌。瑞幸最终品牌力依然不行、但流量力很强，大家知道你但不代表大家相信你。
一些需要铺足够多点位，资金充足且产品主打性价比的产品品牌才适合该路径，但要塑造一个真正的品牌，更多需要像manner咖啡那样的打法。
Q：互联网和消费品之间哪些逻辑是共通的？
A：互联网的网络效应更容易发挥潜质价值的极限，即用户的留存时间和留存周期。消费品在早期是无法做这些事情，因品牌信仰尚未形成，是不可能让消费者在产品上花这么多时间和周期，消费品只能前期先做增长，按交易量的方式去管理用户，而不是按LTV（life time value 用户生命周期价值）方式来管理用户。但从欧美和日本的长期品牌来看，类似互联网的用户运营的逻辑也成立。
互联网的用户增长模型在消费品里是完全可以的，但前提是要做D2C品牌。不做D2C品牌，就无法形成ROI模型，因数据的维度不够多。
但中国做D2C品牌难度会更大，一方面因为中国有品牌思维的人不多，另一方面是中国渠道太强大。美国的品牌理念发达，消费者也更认可品牌，美国大渠道更少，去中心化渠道更多，品牌也有抓手去落实自己的理念，中国的品牌更多会被大渠道所绑架，中国品牌要做自己的渠道只能做私域流量。互联网的用户增长模型并非是框架直接套在消费品上，我认为，两者的底层逻辑是相通的，只不过互联网人把框架梳理的更清晰，同时发现它放在消费品上也是成立的，这是殊途同归。
Q：互联网工具如何给新消费品赋能？
A：互联网团队做消费品会更早做数据中台，公司很早就有CTO（首席技术官）的岗位，而传统快消团队在中后期才会有CIO（首席信息官）的岗位。
CTO和CIO的影响力差别巨大，CIO只负责信息收集再做成数据仓库，但开发不了技术工具，而CTO会把整个内部运作流程和外部对接服务流程铺设好，更早建立基础设施。
快消品对技术的基础设施并不认同，更多怀疑其本身价值，毕竟基础设施前期皆为投入，产出为零。而这也是思维认知的不同，我们相信这是有价值，尽管我们也无法明确衡量。
Q：新品牌如何从零到一？
A：当下主要方式是“1个站内5个站外”，小红书等站外已经非常成熟了，用户从小红书上获取认知、种草再去站内做交易转化，这比互联网更加直接。
互联网公司发展初期还需各种渠道的边缘流量，互联网公司的单个流量获取预算也更低，但互联网对流量的运营能力更强，所以能把二流流量也运营好。
互联网的用户使用成本也低，不需要花钱买产品，而消费品反过来，用户的使用成本高，但几单交易就能让流量成本回本。
消费品牌在早期去运营用户是伪命题，因消费品不具备运营能力，互联网靠内容去运营用户，而多数消费品品牌无法完成内容运营——一方面本身运营能力差，二是运营的支持不够且认知也跟不上，三是运营的性价比低。品牌方若从初期就做私域流量多半会比投大渠道亏损更多，归根究底是没有运营的抓手。
完美日记能做私域流量运营，一方面是有充足的资本做，二是它通过送小样或者抽奖的方式去运营，是通过没有交易成本的交易去运营用户，并非是以交易之外的内容来做运营。
互联网没有交易实体，但有社交、游戏和电商等虚拟服务内容可做运营，但消费品没有这些抓手，且消费品也能产生正向现金流，也确实无必要干苦活。
Q：流量与品牌的关系是怎么样？
A：流量是成就品牌的必要但极度不充分条件，即有品牌就有自然流量，但有流量不一定有品牌，必要不充分是指没有流量一定成不了品牌，成了品牌之后就一定会有流量。
互联网的用户和消费品的消费者本质上是：公司创造的产品或理念是否能持续让用户得到满足且建立高壁垒，有让用户“很难离心”的能力。
互联网有网络效应，更易实现这一点，消费品的网络效应弱一些，消费品的网络效应本质上等同于是品牌效应，品牌更多是一种信仰，在后期才能更好爆发。
互联网在品牌未形成前容易建立网络效应，也可更快发挥其价值，但消费品需要消费者发自内心的去相信才能建立起来。
互联网具有“二八效应”，消费品是反“二八效应”的，越是头部消费品牌越难高速增长，因消费者追求“不同”，但互联网是“趋同”的，互联网是普适的，而消费品是求异的。
基于此，我个人认为中国只能出10个顶级互联网公司，但可以出100个顶级消费公司，大的消费公司达到一定体量之后就无法增长了，只能扩大产品，逐渐做成平台公司。品牌和平台也并非绝对割裂，互联网做大之后就需要做品牌，消费品要让品牌信仰变现也不得不需要做平台，这是二者发展到一定规模都会遇到的困境。
Q：消费品的数据如何更好获取？
A：整个数据的应用过程经历获取、清洗、处理、转化和利用，但这里最大问题在于渠道，渠道的数据有限，若合规使用专有接口，数据又有限，也因此，很多商家最终变成了渠道的一个工具。
对品牌商而言，有三种方式可拿到更多数据，一是线下做直销，可看到每家店数据；二是线上做私域流量，哪怕这部分只能占5%-10%的份额；三是开线下店。
在中国做消费品，最难的是下游渠道。在餐饮行业，这种效应更明显，因餐饮只能覆盖周围半径3-5的公司，所以美团会更强势。
Q：如何定义数据驱动品牌？
A：我个人觉得中国没有一个真正意义上数据驱动的新品牌。现有的完美日记、喜茶、元气森林和泡泡玛特等4家头部消费公司，一定程度上用了很多数据，但离真正的“数据原住民”还差一些。
“数据原住民”主要看早期产品如何做出来。泡泡玛特最早是开店，元气（森林）和完美（日记）更多获利于差异化和时间红利，喜茶是品牌红利，他们都用了数据也做了私域流量，但也不完全是互联网背景，元气森林更多只是在产品环节进行数据驱动，渠道和供应链的数字化并不明显。这里的悖论在于，如果是特别数据驱动的品牌，就不那么品牌驱动了。
Q：数据中台如何全流程驱动消费品？
A：首先，数据中台所指的收集是需要在全方位全视角全场景全流程的去收集数据，这要求公司的数据中台能打通所有外部系统，公司基础设施必须完善。但目前多数消费品公司很多环节没有数据。这种数据收集能力也包括公司能否让上游供应商使用公司系统进行协同合作收集到他们的数据，而这种不同数据获取能力可导致获取量能差到10倍甚至百倍。
其次，数据库的模型设计是否合理，数据能否发挥价值，就需使用机器学习和算法，这将导致高成本，多数消费公司未必肯做。招两个算法工程师，一年的成本可能就要近百万元。
数据驱动仍有很大机会，区别在于如何洞察新需求。
Q：“高频打低频”的模式，是否在新消费品牌上试用？
A：互联网和消费品在品类延展上遇到一样的问题，即你的信任是否可以迁移？品牌比互联网更难迁移，互联网用户更偏理性思维，使用互联网产品更多是为满足理性和物理需求的功能性工具，对品牌的认知没太多情感层，会更好迁移。但品牌就会有一定故事，如喜茶卖欧包，消费者愿意买并非是因为方便而是出于认可喜茶的产品开发理念，消费者要实现迁移的周期也很长，品牌也不能太着急去迁移。
元气森林扩展品类也并非是做品牌迁移，其单品都是独立打造，无太多联系也不存在高频打低频的需求。完美日记有了私域流量之后也开始售卖各种产品，泡泡玛特也是典型的入口思维，这些都是消费品公司互联网化模型的代表，但喜茶是品牌公司的代表。
Q：供应链的变化对新消费品流量打法有何影响？
A：当下多数新品牌更多是品牌运作的整合者。在信仰建立之前，品牌需要建立一些实体壁垒，不同于互联网网络效应的天然壁垒，消费品能做的就是对上下游的把控，上游去控工厂，下游去控渠道。
品牌做到一定规模后必然会发展供应链，品牌也有不安全感，会担心别人会来撬走资源或者供应商会坐地起价，因而品牌不得不去把控供应链。
供应链也能增加资本故事。在得到投资之后，可以拿资金去投工厂扩大销售以让未来有更大利润空间，这也是一种品牌不断自我强化的逻辑。
Q：渠道上能做哪些？
A：渠道能做的一种是组建庞大的私域运营流量，类似完美的小丸子，1个人管理50个微信群；第二种是做线下，从走经销商渠道到做直销渠道，做直销可和线下点位产生更多深度绑定，增加品牌影响力，也非常有价值。
Q：互联网人在线下会遇到什么障碍？
A：线下太传统，很多互联网人看不上，所以不太愿意做。传统行业意味着你不在行业待10年很难进圈，越传统的行业就越不会让年轻人轻易进入，这对互联网年轻人不友好。
纵观市场，整个流量来源也发生了转折，线下流量变得更值钱，比线上质量也更好。2015年前后，O2O火爆就证实了互联网人发现线下流量太便宜，开始铺线下，也是那个时间点，其实线上投放的ROI已经是负数了。
Q：消费品是否存在巨头进入的命题？
A：消费品在这点上比互联网更好，大家更希望同一个品类有多个玩家，这样才更好做差异化定位，巨头进来也不会做一样的产品都会有差异化定位空间。
消费品行业也未有明显头部效应，因用户有太丰富的需求且易喜新厌旧，不会像互联网那样雪球越滚越大，而导致其他人没有空间，消费品是雪球越滚越难受。
Q：如何理解消费品和资本的关系？
A：这取决于公司想做成什么事。若只做消费品生意的话，不太需要钱，传统的消费品公司其二级市场的市值并不高，上市数量也不多，终身私有化是常态。消费公司有足够现金流，这对一些公司而言足够了。
但互联网公司不一样，互联网公司需要一直烧钱，它对资本的依赖是被动的，它需要资本不停做增长和变现。
这和行业本身的关系很大，很难说哪种会更好。正常而言，消费品公司应当慢一点，应当深耕细作，但资本过早介入会打乱一些常识。
Q：新消费品牌是否最终会发展成类似电商的模式？
A：极少数头部公司会。这主要取决于赛道和企业家的能力，企业家能否把品牌做成生态，在我个人看来，这是极少的，但肯定会有。
现在市场的一些说法是头部消费品牌本质是变成五六年前的电商，这也是其高市值的前提。以前垂直电商的商业模式不成立是因为过于垂直，所以并没足够多的品牌，平台本身无法盈利，但现在这个模型变了，因平台本身就是一个最大的品牌，那这个模型就成立了。