文：杨国安
在最理想的版本中，一支由军中精英组成的特殊团队，接受了一项特殊且艰巨的任务，凭着过人的胆识和高超的军事素养，就能出色地完成作战任务。例如：电影《菲利普斯船长》，详细讲述了美国海豹突击队营救被索马里海盗劫持的“马士基·亚拉巴马号”货船船长的故事。电影中，海豹突击队冲入海盗藏匿地点，控制涉事海盗，并成功解救菲利普斯船长。关于这支卓越团队，无论是电影故事还是其他故事都将其描绘为独立自主、英勇无畏和神出鬼没。
不过，尽管这些故事都是真实的，但并未反映事物的全貌和本质。
实际上，海豹突击队所展现的能力是通过一系列共享资源的投入才得以实现的——团队成员接受近乎严苛的训练，配备高科技工具并掌握涉事地点的相关情报。海豹突击队各团队之间实现互学互联，分享任务执行过程中的经验教训。更重要的是，美国海军舰船时刻待命，为海豹突击队队员提供额外支持。
海豹突击队并非如孤岛般存在，而是“生态组织”中的一部分，时刻保持着与生态组织的依存关系。倘若团队成员在解救菲利普斯船长（或参与其他任何任务）的过程中，没有成为能力训练、情报信息和后方军备支持，这样更广泛网络的一个有机部分，他们多半是会失败的。
·特种部队就是“生态组织的基本单元”
从最初的北非战场到随后的欧洲战场，在第二次世界大战的剩余时间里，英国特种空勤团持续不断地就团队任务和战略战术进行大胆尝试。在此过程中，武器装备推陈出新，比如袖珍、轻便且具有高杀伤力的刘易斯炸弹（Lewes bomb），用于炸毁停靠的飞机。新的战术层出不穷，例如迅速摒弃以伞兵空降的原始方式进入沙漠，转而围绕徒步长途奔袭、高机动沙漠吉普车的运动作战能力。
有时，英国特种空勤团的任务是徒步300英里（约483千米）穿越环境恶劣的撒哈拉沙漠，悄悄混入德国和意大利的空军基地，尽可能多地引爆停靠在空军基地的军需品运输机。在其他时候，他们的 任务则是收集敌方有关兵力布局的情报并策动战略空袭。当盟军对意大利、法国和德国进行战略反攻时，英国特种空勤团担负起了破坏交通线和补给线的任务，瓦解了正在撤退的德军的士气。无论身处何方，黄金时代的英国特种空勤团始终是一支从事情报收集，具有创造力、灵活性和强大破坏力的部队。
英国特种空勤团所开创的战斗形式成为现代战争的核心。尽管该部队最初不过是北非战场上的一支负责偷袭的部队，然而随着时间的流逝，它逐渐成为第二次世界大战中最令敌人闻风丧胆的突袭部队，并成为全球特种部队，尤其是美国三角洲特种部队（US Delta Force）和美国海军海豹突击队（US Navy SEALS）的典范。 时至今日，英国特种空勤团依旧是作风过硬、体魄强健、情报收集迅疾、任务至上、创造力强、适应力优的传奇标杆。这些特质使得英国特种空勤团的战术影响力与其部队规模极不成比例。
在讨论市场化生态组织的过程中，我们为什么要如此详尽地介绍这支部队？因为英国特种空勤团的故事，生动地揭示了革新组织是如何从根本上影响战略战术和战争成果的。传统军队组织依托科层指挥系统进行运作，而英国特种空勤团采取了截然不同的方式。以强大的后方保障基地作为支撑，这支灵活的精英部队回应和塑造环境，以有限的资源换取最大的影响力，就像市场化生态组织中的基本单元，比如Supercell中的游戏研发团队。在很多方面，英国特种空勤团和其他特种部队与第1章中成功拯救落水者那个具有创造力的组织相仿。
倘若你想要回应环境变化并实现战略灵活性，你需要构建一个行动敏捷的组织模式。该组织不仅局限于对形成独立闭环的团队进行调度部署，还需要将不同团队进行进一步整合，让它们共同融入一个生态组织中。尽管特种部队看上去非常独立自主，但它们与生态组织是“辅车相依，唇亡齿寒”的关系，这种高度依存的关系使它们的成功具有可预测性。
在《组织革新》一书中，你会意识到市场化生态组织的核心概念是嵌入其中的能力。随后，我们将对研究过程中得出的现今企业在面对不确定、瞬息万变的环境时，最需要具备的四个关键能力进行描述，便于领导者们参考应用。
·生态组织的构建
一个生态组织内可能有合作、联盟、合资和其他多种协作形式。在第5章中，我们将围绕确保生态组织运作的共享平台（共享资源和后台支持）、业务团队和合作伙伴（在生态组织中拥有共享资源和共同利益的合作伙伴）讨论组织设计的选择。然而，在本章中，就像我们之前所强调的一样：组织能力必须嵌入生态组织的每一个细胞，而不是某一个部分。当高度自主的团队被组织创造出来时，它们只有与其他团队和平台紧密联系在一起，才能享受（并进一步强化）生态组织的公共能力。
高效生态组织必须拥有在市场上获胜的综合能力。对于亚马逊而言，关键能力是客户至上和创新，这些能力萌发于企业内部，并逐渐扩展到生态组织的各个角落。说到腾讯，用户体验和创造力是其突出的核心能力。提起谷歌，是依靠科技驱动的创新带来持续成功。至于华为，它也将以客户为中心作为自己的核心能力。
除此之外，在对成功企业进行研究的过程中，我们发现它们的生态组织能力非常注重以市场为导向，这不仅仅是因为企业集中资源和能力致力于在外部市场获胜，也是因为在生态组织内部，这些企业同样显现出以市场为导向的强烈倾向。通过市场机制—透明公开、双赢合作，而不是来自高层的命令和协调，生态组织的不同部分进行互动或交易。
为了实现企业革新，你的职责不仅仅是领导企业内部团队和员工，还要建立和发挥与生态组织相关的供应商、合伙人、经销商、客户等的资源和能力互补优势。通过在这样一个更庞大的关系网络中放大关键组织能力，你才能对革新后的生态组织进行有效领导。为了弄清楚如何构建这样一个生态组织，让我们具体看一下以下三家市场化生态组织。
·持续生长的生态组织：腾讯、亚马逊和阿里巴巴
腾讯成立于1998年，它最初被公众熟知的产品莫过于即时通信服务QQ，同一时代的类似服务包括西方世界的ICQ、AOL和微软的MSN。如今，腾讯成为世界上规模最大的科技企业之一。从最初创立时为中国市场引进正式授权的游戏开始，腾讯已成长为世界上最大的网络游戏运营商和发行商，并于2018年成为仅次于脸书的世界第二大社交网络企业。伴随着腾讯在2013年和2014年先后与搜狗（中国第二大搜索引擎企业）和京东（中国第二大电子商务企业）建立战略伙伴关系，腾讯开始构建清晰的生态系统，明确什么产品和服务是腾讯自己开发和经营的（比如社交平台和诸如游戏、音乐、新闻、电影这样的数字内容），什么是通过战略伙伴的产品和服务，丰富腾讯的开放社交平台的内容。腾讯推出的微信应用软件，2018年每月活跃用户量超过10亿人次，其受欢迎程度归功于覆盖面广泛的常用日常服务功能，比如，发即时消息给朋友，邀请他共进晚餐，预定去往餐厅的出租车，坐在餐桌前通过扫描二维码点餐，并用微信支付结账。总而言之，微信是一款功能超级强大的软件，不仅将人与人连接起来（社交媒体），还将服务与人连接起来（比如餐饮、娱乐和支付），最近，甚至将企业和政府机构与人连接起来（比如缴纳税款、罚款，以及支付公共交通费）。截至2019年本书撰写之时，微信已涵盖200多个市场。当然，该数量预计还会增加。
然而，以上这些事实不过是见诸各大媒体的头版而已。腾讯其实是一个规模巨大且朝气蓬勃的生态组织，这里的诸多业务团队与合作伙伴将能力和资源进行共享，实现共赢。例如，腾讯内部拥有大量的产品和业务团队，还有在更大的生态体系中的数百个战略合作伙伴。无论是业务团队还是战略合作伙伴，它们都力争在自己领域中成为引领者的同时，还与其他团队共享核心资源和能力，互利互通。腾讯生态系统中单元间高度相互支持具体意味着什么？在资源层面，腾讯能够引导用户流量进入诸如京东、滴滴、美团或者拼多多这样的战略合作伙伴，而这些战略合作伙伴反过来也能充实腾讯平台的产品或服务内容，并提高微信支付或QQ钱包的用户数量。就能力共享而言，腾讯与战略合作伙伴还在科技、法律事务、政府事务、人才和组织管理领域分享专业技能和资源。例如，通过腾讯云、人工智能应用、广告营销服务、基于定位的服务，以及微信支付，腾讯向战略合作伙伴提供技术和服务基础设施。由笔者杨国安分管的腾讯管理咨询团队也为重要战略伙伴提供咨询、高管猎聘、培训和辅导支持，帮助它们提升领导力、优化核心人才和深化组织能力。通过在资源、产品和能力方面的互帮互助，腾讯和战略合作伙伴以生态系统的形式变得更加强大而富有竞争力，而不是作为一个个单独的组织实体。
放眼全球，上述情况并非腾讯一家独有。在研究过程中，我们发现这八家成功企业都对自己的能力进行跨单元分享和嵌入，不断壮大生态组织。它们意识到，没有哪家企业能够强大到完全没有短板。作为全球最具创造力和影响力的企业之一，亚马逊与主要战略合作伙伴在零售业务、亚马逊云计算服务和智能音箱Echo方面进行深度合作。通过全食超市，亚马逊可以分享更多客户洞察和其他创新，帮助生态中其他业务单元和伙伴。通过云计算服务，亚马逊与技术初创企业分享其强大的技术能力和工具。通过智能音箱Echo，亚马逊鼓励更多的技术开发者去研发应用软件，使智能家居和家庭的连接应用变得更丰富、更实用。
同样，阿里巴巴需要大量具有影响力的商家伙伴在淘宝和天猫商城销售产品，吸引更多用户访问这些电商平台。为了吸引合适的合作伙伴在阿里巴巴的平台销售产品并帮助它们获得更大成功，阿里巴巴与它们进行数据共享，比如，访问这些商家线上店的客户是什么类型的，这些商家能如何运用人工智能技术为客户提供更具个性化的营销方案。通过将淘宝或天猫商城的线上客户数据与来自商家线下零售商店的客户数据进行有机整合，阿里巴巴帮助合作伙伴精确锁定客户群体，开发整体性的个性化营销方案。阿里巴巴将这种方式叫作“千人千面”，依据用户的个性化兴趣和需求，在恰当时间、恰当地点为不同用户推送不同的产品或服务广告。
·从企业组织能力到生态组织能力
那么，这些市场化生态组织的成功基础是什么？了解这些成功基础有助于领导者们参考和将之应用到自己组织的革新。在过去二十年里，笔者戴维和同事始终致力于确定一家独立企业必须具备哪些关键能力才能获取成功。正确的关键能力能够带来投资者信心、客户认同感，以及提高从每位客户手中获取的收益、员工忠诚度和工作效率。
除此之外，戴维和同事就哪些组织能力对企业的业务效益影响最大进行细致研究。2016年，戴维和同事发起了一次涵盖1200家企业的调查问卷活动，受访企业对11项基本组织能力进行评估。戴维和同事用两维矩阵，展示调研结果（见图4–1）。横轴显示各项能力对于业务效益的相对影响，纵轴显示企业打造或关注各项能力的效果。图中圆圈中的项目为那些对业务效益影响最大的组织能力，可据此确定哪些能力应该优先关注。在当代大环境下，外部环境感知、客户响应、创新能力和速度/敏捷性是对企业业务效益影响最大的四项能力。
图：力对业务效益的影响 （图片来源：《组织革新》杨国安，戴维·尤里奇著）
与此同时，通过教学、咨询以及对高管的互动研究，笔者杨国安在中国进行了另一条调研主线。2010年，杨国安成立了杨三角学习联盟（前身是组织能力建设学习联盟），迄今为止，该学习联盟已为250多位在新科技产业和传统行业的中国企业家和高管提供了一个持续的学习交流平台，涵盖行业包括服装、零售、制造、金融服务、物流和互联网服务。通过与学习联盟内的企业家们保持密切合作，他深刻了解对这些快速发展企业最重要的组织能力。他还在中国发起了大规模的调研活动—全国组织能力年度调研。自2016年起，该活动每年都有超过200家企业、10万名应答者参与。 无论是对杨三角学习联盟的成员进行案例研究还是在全国范围内进行大规模问卷调研，杨国安发现，近年来与企业竞争力息息相关的关键能力一直在发生变化。虽然低成本、高质量和快速交付对于工业时代的许多企业至关重要，但在当下，客户至上、创新和敏捷灵活对企业越发重要。
在过去数十年中，虽然我们分别在美国、中国和世界其他地方进行了有关组织能力的研究和咨询工作，但我们却惊讶地得出了高度类似的结论：在当今瞬息万变的环境下，信息、客户、创新和敏捷灵活是企业制胜的关键因素。
最后，也是最重要的，在这次对八家生态组织进行的深度案例研究中，我们发现这些企业关注的关键能力也非常类似。多次研究性调查使我们对以下结论的得出信心满满：在如今的经营环境大背景下，这四项能力对于企业与生态组织的生存发展至关重要。在本章中，我们将对图4–2展现的这些能力进行深入探讨。
首先，让我们对这些关键能力进行定义。
·外部环境感知：对于你所在市场的趋势和转变，进行有关信息的获取、分析和运用的能力。
·客户至上：不断关注和解决现在及未来还未被满足的客户需求的能力；从服务客户到预测客户甚至创造需求的心态转变。
·贯穿始终的创新：为产品、服务、商业模式、分销系统等等培养创新和独创性的能力，特别关注数字化和其他新兴科技所带来的机遇。
·无处不在的敏捷灵活：快速优化和试验的能力。当尝试失败时，你从中吸取经验教训；当尝试成功时，你拓展其运用范围。当敏捷灵活无处不在时，你能够灵活调动企业有限资源，最大限度地利用最佳机遇。
图：在颠覆性变化的环境中所需要的生态组织能力 （图片来源：《组织革新》杨国安，戴维·尤里奇著）
·八家调研企业的生态组织能力
在我们所研究的八家生态组织中，前文所提到的四种能力——外部环境感知、客户至上、创新和敏捷灵活——往往在它们的个别组织单元中展现出来。然而，更重要的是，这些能力特质会在不同单元之间相互分享与影响，以至渗入生态组织的各个角落，而不仅仅是个别单元。我们对本书着重研究的八家生态组织的关键能力进行了评估和比较，表4–1概述了最终评估结果。但在我们的评估中，有两点需要注意。第一，就这四项生态组织能力而言，与一般企业相比，这些企业的能力都是远高于一般水平的。这里的评估只是依据我们的整体感知在这些生态组织之间进行比较。第二，在这些生态组织中，内部不同单元之间的关键能力也有非常明显的差别，表格中展示的是我们对它们整体生态组织能力的综合评价而已。
下表八个生态组织中占主导地位的核心能力
（图片来源：《组织革新》杨国安，戴维·尤里奇著）
如表格所示，所有这些成功企业都擅长外部环境感知。这种能力十分重要。外部环境感知使得生态组织能够洞见市场机遇，获取、分析并运用信息。其余三项能力的强度有所不同，这取决于企业的优先考虑项。
·管理启示
高度自主、执行高效和反应迅速的团队非常重要。然而，当这些团队实现互通互联时，他们的影响力能够倍增加强，形成生态网络。就像本章介绍的那样，我们研究的杰出市场化生态组织拥有四项关键能力，将高度自主的团队交织成互通互联的网络。外部环境感知使得团队对当前和未来的机遇和挑战进行抓取和行动。客户至上帮助团队预测谁是潜在客户，如何为他们提供服务。贯穿始终的创新鼓励团队勇于尝试，不断提升。无处不在的敏捷灵活帮助团队迅速行动并对具有影响力的想法进行迭代更新。
总而言之，以下若干评估和行动将帮助你及企业的其他人员构建或提升这四项能力。
第一，倘若你希望企业于未来三至五年在行业内取得成功，哪些关键能力是它必须具备的？当前你的企业的组织能力，比如，质量、成本和交付是否足够卓越，为你带来的是行业竞争优势还是竞争均势？在这样一个颠覆性时代，外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新和无处不在的敏捷灵活，究竟哪个能力对于企业取得可持续性成功至关重要？这些能力的相对重要性与企业所处行业和使命息息相关，比如从事游戏开发的Supercell、从事电子商务的亚马逊和阿里巴巴、主营社交平台的腾讯和脸书，以及从事电信设备制造的华为，它们所需的关键能力显然不同。
第二，将你所需的关键能力延伸到生态组织的每个角落，而不是局限于某个组织单元中。确定哪些合作伙伴是你必须保持亲密合作关系的，以便更好地服务于客户，创新业务模式、产品或服务，强化敏捷灵活的行动。
第三，确立生态组织的边界和组成部分。哪些功能应该作为共享资源和能力放置在共享平台？哪些功能应该由业务团队高度自主地运营和形成闭环？哪些业务不应该由自己的企业直接经营运作，而应该通过协作由战略合作伙伴经营？哪个战略伙伴应该通过被收购而纳入你的业务团队？作为领导者，当你设计生态组织时，你需要对上述所有这些有关组织的关键问题做出决策。
第四，审视你的共享平台、业务团队和战略合作伙伴各个团队的当前能力状况，确立薄弱环节。共享平台的能力如何？业务团队的敏捷灵活度和授权情况如何？与战略伙伴的协作亲密程度如何？对于那些需要优化的单元，提出优化方案，构建所需组织能力。
第五，搭建联动及协作机制，让你的业务团队、共享平台和战略合作伙伴顺畅地共享资源、数据、想法和能力。发掘单元间协同合作的机会，并以共赢为目标设定有效支持机制，比如内部定价机制、共同使命与价值观、共享的激励计划、共享数据或工具等。最后，定期创造来自不同组织单元领导者的交流沟通场合，让他们分享在能力建设过程中的尝试、方案、见解和经验教训。庆祝成功并反思失败。鼓励他们从生态组织的其他单元观摩学习，并在自己的单元中进行创造性探索；鼓励他们与他人分享宝贵经验。信心与成功经验是企业革新中最稀缺的资源，必须加以放大和复制！
本文整理自杨国安、戴维·尤里奇所著《组织革新》，中信出版集团出版，版权归作者及本书所有。
组织革新：构建市场化生态组织的路线图
Reinventing the Organization：How Companies Can Deliver Radically Greater Value in Fast-Changing Markets
杨国安（Arthur Yeung）、戴维·尤里奇（Dave Ulrich）著
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