◎陈洋 范树伟 向杰
编者按：全球矿业格局深刻变革，巨头何以基业长青？即日起，矿业界推出“解码国际矿业巨头”系列，本系列聚焦国际矿业头部企业，深度剖析其发展历程、战略布局以及核心竞争力，为读者提供参考，敬请垂注。
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近期，有消息称，嘉能可正计划关闭其位于加拿大魁北克省的霍恩冶炼厂及其配套的加拿大铜精炼厂，原因是环保问题以及改造所需的巨额资金投入。该厂是加拿大最大的铜金属生产厂，年产超30万吨，占美国进口铜的17%。若关闭，将直接影响北美铜供应链，并可能进一步加剧全球铜供应短缺。面对全球产业链供应链加速重构的趋势，矿业巨头嘉能可持续整合资源，以维持其在矿业产供链的重要地位。
嘉能可集团（Glencore International AG，简称嘉能可）成立于1974年，总部设于瑞士巴尔，是国际大宗商品交易巨头。据Mining.com发布的2025第三季度《全球矿业50强报告》，嘉能可公司市值约为484亿美元，排名第九。2024年，公司营业总收入约为2309.4亿美元，亏损16.3亿美元。嘉能可经营范围覆盖生产、采购、加工、冶炼、运输、储存、融资等，主要业务包含金属矿产、能源产品和农产品三大块，金属矿产包含铜、锌、钴、镍等；能源产品主要是煤炭、石油、天然气及产业链产品。嘉能可拥有约15万名员工，业务遍及35个国家/地区，通过约150家子公司或办事处，生产并销售60多种大宗商品，是全球最大动力煤炭贸易商、最大锌生产商、第二大钴供应商、第五大铜矿开采商和第三大镍矿开采商以及除中国之外最大的铝交易商。
一 嘉能可发展历程
嘉能可自创立以来，依靠“贸易套利—金融控制—资源并购”的独特发展路径，逐步从一家私营贸易商成长为全球大宗商品全产业链巨头，其发展可分为5个阶段。
一是1974年到1990年的初创期。嘉能可的前身是Marc Rich & Co. AG，由马克·里奇（Marc Rich）于1974年创办。嘉能可从石油贸易起家，创立初期通过获取伊朗及前苏联等地的石油贸易合同逐渐成长起来，并打破当时由美孚、BP等七家石油生产商垄断石油销售的格局。1981年起嘉能可拓展贸易品类至农产品及煤炭领域。1988年，嘉能可开始向上游矿产资源延伸，通过收购秘鲁锌矿Perubar67%的股份，首次取得在实体产业资产中的控股权，1990年，收购Xstrata部分股权。在此期间，嘉能可实现了在贸易领域的多元化经营。
二是1990-2000年的扩张期。1993年，马克·里奇卸任，公司名由Marc Rich & Co. AG更名为Glencore。此后，嘉能可通过提供直接融资或其他供应链金融服务，换取矿业企业稳定的产品包销权和优势价格，利用公司物流仓储的优势，借助期货及衍生品工具，选择合适的时间地点进行交割操作，利用时空、信息优势攫取利润。在此期间，嘉能可在贸易领域实现金融控制。
三是2000-2011年的转型期。中国加入WTO后，大宗商品需求呈井喷式发展，嘉能可加速向上游挺进，在贸易领域实现金融控制的基础上，进一步直接并购或入股矿业、能源或农产品生产企业，攫取大宗商品牛市带来的利润飞涨和股权增值，从而形成从采选、加工到贸易的综合型大宗商品巨头。在此期间，嘉能可完成由贸易出口向兼并收购的转型。
四是2011-2014年的极盛期。2011年，嘉能可在伦敦、香港两地上市，改变了原有的私有化结构，为融资、并购铺平道路。此后嘉能可积极收购LME仓库，与摩根大通、高盛等国际投行以及托克等大贸易商通过控制LME仓库操纵现货升水牟利。2013年嘉能可兼并Xstrata完成向综合型资源公司转型。在此期间，嘉能可完成由合伙制企业向上市公司的转变。
五是2014年至今的调整期。2015年大宗商品价格暴跌，重资产的嘉能可面临严重的偿债压力，之后开始进行债务削减以及资产组合优化，并于2016年起逐渐退出农产品业务。2017年起嘉能可重新开始扩张，进一步增加对全产业链资产的投资。2018年，嘉能可收购澳大利亚Hail Creek煤矿并从港交所退市。2024年，泰克资源分拆，嘉能可以69.3亿美元现金收购泰克资源煤炭业务77%股权。持续的矿产资源整合让嘉能可在全球矿产资源生产端取得了重要地位，目前嘉能可在多个金属及能源品种的生产量及贸易量均排名全球前列。
二 嘉能可核心竞争力
01 嘉能可通过并购重组完成全球化大宗商品布局
从2010年至今十余年间，嘉能可通过大规模，高频率的并购重组，由全球最大大宗商品交易商成长为全球前十大的矿业公司。
一是嘉能可是全球第一大锌生产商。嘉能可“贸易+自产”的锌交易总量、资源量以及储量分别占全球的35%、10%和9%。其主要锌矿产能分布于哈萨克斯坦、澳大利亚、秘鲁等地。2024年，嘉能可锌产量为68.75万吨，占全球锌产量的4.9%。2010到2011年，嘉能可锌矿产量增长较快，2012年之后，嘉能可锌矿和全球锌矿产量同步回落。同比数据也证明了嘉能可对全球锌产业链举足轻重的影响力。
二是嘉能可是全球最大的煤炭生产商之一。嘉能可在加拿大、澳大利亚、南非均有布局，其煤炭产量在2024年达到1.2亿吨，较2023年增长了5%以上，其在澳大利亚、非洲的自产煤炭产量对全球动力煤市场影响很大。
三是嘉能可是全球第二大钴生产商。嘉能可拥有多处储量可观、资源禀赋优异的钴矿资源，总储量220.1万吨（钴金属）。其钴的主要产能来自非洲刚果（金）的铜钴矿项目及加拿大和澳大利亚的镍钴项目。嘉能可2024年全年钴产量3.27万吨，占全球矿产钴总产量的23%。
四是嘉能可是全球第三大镍生产商。嘉能可镍业务总部设于加拿大多伦多，经营着包括位于加拿大、新喀里多尼亚、挪威及澳大利亚的多个镍矿山及镍加工厂。2024年，嘉能可镍产量总计17.31万吨，约占全球镍总产量的4.9%。从其近年来市场布局来看，嘉能可的镍矿产量一直保持非常稳定的增长，市场占有率也逐年提升。
五是嘉能可是全球第五大铜生产商。嘉能可在非洲、南美洲、澳大利亚拥有14座铜矿。2024年，其铜产量为100.91万吨，占全球矿产铜产量的3.6%。嘉能可的铜矿资源布局始于2010年，从产量同比走势看目前维持着稳定增长。嘉能可首席执行官加里·内格尔（Gary Nagle）透露，公司计划在未来几年内将铜产量翻番，进一步巩固其在全球铜市场的领先地位。
02 嘉能可独特的商业模式使其具备极强的定价话语权
嘉能可坚持地理位置、经营产品及生产活动3个方面的多元化理念，并且不断整合上下游产业链，逐渐形成区别于传统矿业企业和交易商的独特商业模式，在全球矿产资源产供链具备极强的话语权和影响力。
一是独特的大宗商品贸易盈利模式。嘉能可提供集多元化和一体化于一身的供应链，从供应链上游一直延伸到下游，并通过物流供应最终客户。嘉能可通过供应链各环节的高度协调，实现成本最低和高效运营。这种独一无二的“生产+交易”的商业模式，主导着全球大宗商品市场的价格走向，与传统大宗交易商仅仅靠交易差价赢利的经营模式并不相同。
二是完善市场网络与规模渠道优势。嘉能可通过产能和大量储备对商品市场定价产生影响。此外，嘉能可在全球约有15万名员工和承销商，其遍布六大洲的90个办公地点使得嘉能可能获取广泛的市场信息，充分了解客户需求。嘉能可凭借长年积累的丰富的商品营销经验和渠道建设经验，能够在不同行业和地区建立起广泛的供应商和客户群往来关系，形成广泛的市场渠道，并利用渠道优势形成定价优势。
三是独立的物流体系和出色的套利交易能力。嘉能可拥有一支由200多艘船只组成的运输船队，在全球控制着众多的航运港口和产品仓库，其完善的物流服务使其能敏锐地利用需求和供应的不平衡，迅速行动。嘉能可在全球50多个国家和地区拥有数千名交易员、律师和会计师负责情报的收集和分析。这些专业人员十分熟悉各区域市场，能为嘉能可设计复杂高效的金融交易，利用金融衍生品等工具展开地缘、时间和交易品种三个维度的套利。
三 嘉能可可持续发展战略
嘉能可通过全球化资源运营深度融入ESG战略，构建了以“气候转型、安全运营、负责任采购”为核心的可持续发展体系。
一是环境方面，嘉能可制定了2035年工业净零排放目标，通过缩减高碳业务与投资低碳金属平衡短期收益与长期转型需求，同时强化水资源循环利用和生物多样性保护，针对37%位于缺水区的工业资产实施本地化节水方案。
二是社会方面，嘉能可依托HSEC（健康、安全、环境、社区）委员会推动矿区安全文化升级，2024年LTIFR（Lost Time Injury Frequency Rate，百万工时伤害率）降至0.71，并通过职业病诊断流程优化实现风险前置管控。
三是治理方面，嘉能可董事会已单独设立道德、合规和文化（ECC）委员会，负责监督公司的道德与合规计划，并批准集团内的关键道德、合规和文化相关事宜。嘉能可要求公司所有员工、董事和高级职员（以及承包商，如适用）必须遵守相关政策和程序以及法律，并鼓励商业合作伙伴采取类似的政策和程序。
原标题：《嘉能可计划关闭加拿大铜冶炼厂，矿业巨头如何面对产供链加速重构？》
作者系中国矿业报社国际矿业研究室团队
中国矿业报社国际矿业研究室系中国矿业报社的矿业研究团队。近年来，该团队面向矿业行业及相关市场主体，提供权威、精准、有效的矿业信息和智库服务，主要开展矿业市场、矿业科技、矿业大数据等相关研究，每年发布《全球矿业发展报告》等品牌产品，打造建立了全球矿产资源信息系统，持续为政府部门管理决策和中资企业国际矿业投资合作提供支撑和服务，行业影响力日益凸显。