4年前，作为上市公司的湖南天雁，顶着ST帽子，面临退市的风险，经营压力和重重困难让干部职工感到抬不起头。

今年1—5月，湖南天雁主要经营指标优于上年同期，增压器销量同比增长23%，其中汽油机销量同比增长119%，全员劳动生产率同比提升27.3%。

经营趋势全面向好

全体干部职工信心满怀

正为决战“十四五”规划奋力拼搏

为争取“十五五”规划

开局良好勇毅前行

变化如此喜人

一个重要原因在于

湖南天雁党委

把深化劳动、人事、

分配三项制度改革

作为高质量完成

国有企业改革深化提升行动的

重要抓手

走出了一条改革赋能、

推动高质量发展的新路径

紧盯“人员如何压缩”，变单一减少用工为持续调整结构

国有企业改革，减人是挑战最大、矛盾最集中的操作，尤其叠加着疫情的影响，稍微不慎就可能引发难以控制的局面。

企业负责同志深有感慨

“我们的减人，不是一步到位、机械地压缩用工，而是小步快跑、有序优化人员结构，让退下来的心平气和，留下来的看到希望，目前这种协力同心促发展的局面，是在改革过程中一点点积攒、一步步形成的。”

企业坚持“经济规模、劳动效率决定用工规模”原则，引导干部职工把注意力由被动保岗位转移到主动创造价值上，把全员共识自觉凝聚到扩大经济规模、提高运营效率上。

把数字化转型、智能化制造和精益化管理等与人员精减有机结合，夯实效率提高底座。

涡轮自动浇铸生产线投产，人员配置精简50%；新建电子执行器自动化生产线，自动化率达到85%。

建设精益智慧物流，涵盖增压器装配车间、机加车间及智慧物流等方面，打通增压器机加、装配、物流板块断点瓶颈，推进仓储自动化、制造智能化、现场少人化。

4年来，在引进242名人才的前提下，湖南天雁从业人员总量反而减少了、累计压缩38%，全员劳动生产率增长37%。

紧盯“干部队伍如何优化”，变伯乐相马为田忌赛马

如果说，用工的主要矛盾是压缩规模的话，用人的主要矛盾则是优化结构，为此，湖南天雁强化“三个结合”。

优化组织结构和人员精减相结合

在组织结构上，变分产品经营的事业部制为企业统一负责的集约经营，管理层级从4级压缩至2级。

优化职能部门设置，由16个调整为13个，整合优化职能部室职责，实施定编定岗，促进管理效率提高。

压缩存量与引进增量相结合

4年来，中层管理人员从43人精减至29人，减少14人。

以长沙技术中心总部为依托，围绕新业务新产品，通过线上线下招聘、以才引才等方式，持续招聘“新四化”领域成熟高端人才，打造一支满足企业转型升级需要的人才队伍。4年来，提拔选用的人才中，公开竞聘占比达到70.83%。

畅通职业发展通道与“考核激励、筛选优化”相结合

针对“中层干部、核心骨干及普通职工”三个层面不同情况，形成4大序列、5层级18级职位体系，让每位职工都有发展空间、上升通道，最大限度引导职工发挥潜能。

4年来，仅考核退出的中层管理人员就达19人，“岗位靠竞争、工作凭业绩、收入看贡献”已经成为全员共识、工作规范。

紧盯“分配如何体现贡献”，变吃“大锅饭”为拉开收入差距

面对困难与挑战，湖南天雁领导班子迎难而上、敢于斗争，在原则问题上寸步不让，同时教育引导干部职工认清守旧思想、错误观念、习惯做法带来的危害，充分认识到改革无退路，妥协无出路，必须以时不我待的紧迫感责任感“杀出一条血路”，用创新思维、改革办法找出生路。

实施以“岗位价值+业绩贡献”为核心内容的分配体系，有效拉开了收入差距。

管理人员浮动工资占比达到67.32%，其中中层管理人员浮动工资占比69.37%，企业鼓励和激发管理人员岗位奉献、担当作为，带领团队同心同向、奋楫前行，创造佳绩。

职工月度绩效与部门整体工作情况强相关，并根据部门考核结果进行二次分配，强化团队意识，提升整体作战能力。

年度绩效考核采用“1441”（10%优秀、40%良好、40%称职、10%一般）矩阵，真正让贡献突出的职工得实惠、受鼓励，不称职职工受警醒、真改进。

湖南天雁干部职工表示

“这几年，我们收入年年涨，待遇稳步改善，企业发展的肠梗阻打通了，这样子的改革，我们喜欢。”

原标题：《湖南天雁“三项制度改革”样本亮了！【国企改革深化提升行动<61>】》