今年5月份，刚刚庆祝了90岁生日的万豪集团第二代掌门人比尔·马里奥特，宣布正式退休。
从事酒店行业66年之后，他将传承的权杖交到了小儿子大卫·马里奥特手中，后者接任董事长一职，成为这一全球最大酒店集团的第三代掌门人。随着交接班的完成，万豪集团的家族式传承再一次得到了延续。
作为一个成立了95年的酒店帝国，万豪在发展过程中也多次面临“秩序与变革”的平衡难题。万豪也曾在多元化发展的选择中迷失自我，高歌猛进的扩张势头也曾因经济形势急转直下而踩下急刹车。
但幸运的是，万豪最终有惊无险地化解了挑战，并一步步成长为全球最大的酒店集团，比尔·马里奥特也因此被称为现代酒店业领军人物、美国商业界传奇。
企业在发展过程中是否要多元化？企业传承如何实现？企业家如何从高强度的工作状态中解脱出来？
在《毫无保留：一句承诺成就万豪传奇》一书中，比尔·马里奥特从自己的亲身经历出发，给出了以上种种问题的答案，希望这些答案能给面临同样难题的中国企业家带来启发。
作者 | 比尔·马里奥特
来源 | 中国企业家杂志
*以下内容来自《毫无保留：一句承诺成就万豪传奇》，浙江人民出版社出版
01
变革与秩序的失衡：成长的阵痛
万豪从餐饮业起家，在这一领域经营近30年后，1957年正式进军住宿业。因为之前毫无酒店业的从业经验，万豪前两家酒店的成功靠的是“难以置信的好运气”。
登陆资本市场后，作为一家上市公司，万豪必须向投资者证明公司能够创造业绩，这意味着每隔一段时间，公司就要进行一次改变，成为秩序的“创造性颠覆者”。
对华尔街来说，让他们疯狂的是那些大型企业，因此，在20世纪70年代初，万豪开始寻找除餐厅和酒店之外的盈利途径。
万豪开始按照多元化发展的思路，向其他领域伸出了触角。
1971年，万豪创办了一家旅行社，在马里奥特看来，这项业务发挥了万豪的长处，是现存事业自然延伸的结果。随着休闲旅行潮流的高涨，对万豪来说，开办旅行社看似是绝佳选择。
但问题来了。随着万豪旅行社的推出，很多旅行社不再将顾客送到万豪旗下的任何经营场所。在经过一番努力后，万豪最终于1979年退出了这一业务。
几乎跟旅行社业务同时，万豪还在1972年进入游轮领域，推出游轮项目太阳线（Sun Line）。
“当时我们充满信心，觉得拥有15年前相对轻松进入酒店业的成功经验就一定会成功。说到底，游轮本质上来讲不就是漂浮的酒店吗？”马里奥特在书中写道。
事实证明，这是万豪在多元化道路上犯的又一个错误。
“不仅是游轮业务远比我们想象得复杂，而且我们在合作中也没能够控制住权益。这简直把我们搞疯了。”
第二季游轮项目的目的地是希腊群岛，在游轮预定满员后，该地爆发了战争，游客纷纷取消预订。于是在旅游旺季时，太阳线不得不将游轮闲置在岸边。
之后陆续花了15年时间，万豪游轮项目才得以改善局面，摆脱困境。
这些没有做好充足准备就贸然投入的多元化项目，让万豪体验到了“成长的阵痛”。
马里奥特表示，“我们改革的热情有时候超出了公司的掌控能力之外，另外，我们同时开展的不熟悉业务也实在太多。”
经历了这些错误后，万豪吸取的教训是：即使是最好的经理人，也无法修正一个一开始就错误的决策。而在公司层面，1977年，万豪成立了战略规划部。
马里奥特的解读是，到了20世纪70年代末，很多事情都表明万豪在分析新业务项目时需要更有章法。
战略规划部的成立，被马里奥特定义为组织迈向成熟的重要一步。在此之前，公司热爱变革，但还不能在变革中调整好秩序，而战略规划部通过对变革加以管理，实现了秩序与变革之间的重要平衡。
到了20世纪80年代，公司酒店业务突飞猛进，现金流疯狂增长，万豪也需要面对一个让很多公司羡慕的问题——为账上不断增加的货币数字寻找更有意义的使用途径。幸运的是，此时的万豪已经变得更加理性，学会分析投身的领域。
万豪酒店创始人威拉德·马里奥特曾说，成功从来没有终点，比尔·马里奥特的观点是，创新从来没有终点。
“你可以引领变革，否则变革就会引领你，其关键就在于，如何成功地控制风险。”
02
成功决策的四条原则
马里奥特在书中讲了一个万豪版《皇帝的新装》的故事。
多年前，万豪的一群高管集中在董事会会议室，等待向我汇报那个我特别感兴趣的酒店项目的最新进展情况。
所有关键职能部门，如可行性研究、财务、设计、建设、运营等高层代表都在。
在等待的过程中，大家都认为那个项目计划其实非常糟糕。
几分钟之后，我满腔热情地拍着手走进会议室，问道：“我这个项目看起来如何？”
大家回应道：“比尔，这个项目看上去很棒，非常出彩。”但有一位初级主管却始终闭着嘴一言不发。
我发现后转身问他：“你一句话也没说，那你觉得这个项目怎么样？”
于是，他一口气讲出了自己的真实想法。他认为这个项目计划十分糟糕，并列举了所有的理由。
而同样的观点其实就在我走进会议室的几分钟之前，所有人都还在议论纷纷！
我沉默片刻，然后回答道：“你说的完全正确，我们放弃这个项目。”
我走出门，会议室的人都惊讶不已，不敢相信那个项目竟然就这样结束了。
马里奥特写道，在他看来，倾听是一个合格的经理人最应该具备的职业技能。如果一位领导者不善于倾听，那他就会面临关键信息缺失的危险。
要想成为一名合格的倾听者，有时候只需要闭上嘴巴就足够了。
每当马里奥特想要打断某人的话，他都会提醒自己：一旦我开了口，不管问题是什么，我都不可能真正了解答案。既然我连问题是什么都无法了解，我又怎么能去解决呢？
在公司会议中，他会试着不要太早表现出自己已有的判断，宁愿员工们肆无忌惮地提出看似疯狂的论调或天马行空的理念。
“我知道，说得越少，对讨论的影响就越小。”
有时候，他也会因听了太多人的意见而受到批评。批评者认为，他似乎对每个人说的话都同等相待，根本不管那些人的知识水平高低、资历如何。
但他一直认为，倾听公司基层员工的声音要比只依靠直接下属和高层员工来获得信息重要得多。
这一风格与他的父亲威拉德·马里奥特一脉相承。有故事说，威拉德·马里奥特曾坐在酒店大堂的沙发上，倾听某位员工诉说他的家庭遇到的困难，而公司高层则坐着冷板凳等他回办公室。
不过，当倾听和沟通进展到一定阶段，就到了必须要做出决定和选择的时候了。这也是对倾听水平的一种考验。
马里奥特称，每天放在他办公桌上的问题、质询和机会有几十项之多，为了避免使自己深陷其中，他通常会坚持几个原则。
第一，要敢于做选择，不要把问题抛在一边。
威拉德·马里奥特在面对选择时通常会犹豫不决，因为他认为还会有更好的选项或者担心风险太大。
跟父亲不同，马里奥特通常愿意先做出决策，然后再继续完善。
第二，要提前做好功课。
很多时候，需要通过了解信息来做出一个决定，但所做出的决定并不需要尽善尽美，即使手头拿到的是关键信息，也不需要详细研究每一个细节。
第三，听从内心的召唤。
这并不是提倡天马行空的想象，而是要让经验说话。
他讲述了20世纪80年代初是否收购迪士尼的事例，来证明自己的观点。
当时，这一童话王国已经持续多年经营困难，围绕要不要收购迪士尼集团，万豪内部进行了长达两年的辩论。
马里奥特之所以会被这一提议吸引，是因为这一联合“看上去就像一次引人注目的联姻”，比如，两家公司都是家庭导向型企业，创始人都富有魅力，企业文化强大，两家公司都在家庭与休闲旅行市场等。但最终，马里奥特强烈感觉这次收购不合适。
我的内心是怎样告诉我的呢？
迪士尼的成功和核心价值有太多是建立在其创造力之上的，但当时万豪并不具备这样的创新能力。
想要运营这样的一家公司，需要有源源不断的创造力聚焦在娱乐项目之上，以保证其运转。
因此，我们不会轻松，特别是其规模还比万豪大。其实这个教训我们在美国主题公园上就已经吸取了。
当时，我无法预见到能否找到能接管迪士尼并拥有创意的领导，而只有具备这样能力的人才能让这家公司充分发挥潜能。
如果没有能力让其运转，并将其更加成功，那么收购迪士尼实在是太过冒险了。
最终，万豪彻底放弃了收购迪士尼的念头。
第四，不要在后悔上浪费时间，不要回顾或反复思考事情可能的样子。
“释怀是决策中非常重要的一个部分，对自己做过的每个决定反复进行假设性的回想，其实只是浪费时间而已，而这些时间原本可以用来寻找新的机会。”马里奥特写道。
马里奥特也承认，不可能所有决策都是完美无缺的，但是当它被证明有误时，大家知道其错处并不是因为某人忘了问那个价值连城的“你觉得怎么样”的问题而造成的，那就可以让人感到欣慰了。
03
家族传承的关键：避免“创始人综合症”
1989年10月2日，马里奥特在大雨中匆匆登上了火车，但在距离发车时间只剩两分钟的时候，因身体十分不适跳下火车，被司机飞速驱车送往了医院。
接下来的3个月，他又遭遇了两次心脏病发作，并接受了心脏搭桥手术。
他意识到这一切都是自己多年的“恶习”造成的。在过去的30多年里，他每天工作16小时，“我一直是个工作狂：很少运动、几乎不休息、总是在深夜饱餐”。
这样的工作强度将他置于自己最不想看到的境地——面临困难时不能掌控全局。
1989年秋天，他看到经济衰退的势头正越来越明显，公司发展或将面临最严峻的挑战。这让等待康复的他感到度日如年，但又无能为力，内心更加焦虑不安。
如果不想被疾病再次击倒，他只能做出调整，改变饮食习惯，稍稍减少出差次数，规律健身。
更重要的是，在疾病过后，他的心态也做出了调整，那就是更善于利用委托任命来处理工作，学会了劳逸结合。
比如，他每周会做两次普拉提，还会在跑步机上跑步五次。
“那些认为要取得事业成功就必须挑战人类极限的人都应该三思。”他写道。
与此同时，在心脏病发作后的那些年，他还花了大量时间思考接班人的问题。
“我很担心自己会不会因为领导的时间太久而患上‘创始人综合征’：一个干劲十足的工作狂猝死在办公桌上；
一位92岁高龄的创始大不肯将权力传递给年轻一代：一位创始人将关键信息严防死守，因此在他刚刚离开人世的几个月后，辛辛苦苦打造的公司就分崩离析了。”
马里奥特写道。
因此，他下定决心，一是要确保公司一直有坚实的管理层，二是当他发自内心地感觉时机成熟时，他会毫不迟疑地让贤。
2011年12月，马里奥特期待的时机终于来临。他发布声明辞去首席执行官一职，但也并未像外界期待的那样，将这一职位交给自己四个孩子中的一个，而是选择了职业经理人苏安励（Arne Sorenson）。
这是万豪首次选择非马里奥特家族成员担任公司最高职位，因此这一声明在当时被视为重磅新闻。
“做出这个决定的关键因素就是因为我认识到了自己的局限性，同时我相信苏安励的表现将会非常出色。”马里奥特写道。
苏安励与马里奥特相识于20世纪90年代初，当时苏安励是一名私人诉讼律师，也是万豪在一场官司中的代表律师之一，1996年，苏安励加入万豪，担任万豪并购团队的负责人。
在外界看来，将苏安励招揽进万豪并最终委以重任，延续了万豪的辉煌，这可能是马里奥特做出的最重要决策之一。（注：苏安励于2022年2月15日因胰腺癌去世，年仅62岁。55岁的Anthony Capuano被任命为公司新CEO，他于1995年加入万豪国际集团。）
卸任CEO之后的马里奥特仍继续担任执行董事长，称“短时间内不会离开”。
比如，他依旧保持着每天行走的工作习惯，尽可能到访各个酒店。
这虽然让他疲惫不堪，但他坚信面对面的接触无可替代，只有置身现场，才能知道真实的市场是什么样的。
“我还是应该将时间放在每日行走、到处奔波之中，而非将时间放在办公室享受这世上最舒适的办公椅上。”
这一状态或许到了今年5月份他正式退休，才真正告一段落。
从家族传承的角度，比尔·马里奥特已经完成了自己的使命。他在本书的前言部分写道：
“让我骄傲的并不是自己将大量时间投入到远离家人的事业中，而是我对工作的激情激励了我的四个孩子都追随我进入了酒店业。”
end
原标题：《90岁传奇掌门人：你可以引领变革，否则就会被变革牵着走》