苏勇：我们该向稻盛和夫学习什么？

原创苏勇复旦商业知识

被誉为“日本经营之圣”的稻盛和夫先生日前不幸逝世，听到消息深感悲痛。我和稻盛和夫先生只见过一面，那是2018年去日本鹿儿岛国际大学参加一个国际经营研讨会时，在宾馆餐厅用早餐时偶遇稻盛先生，便上前打了一个招呼，礼节性地寒暄过几句。

但是作为一个管理学者，而且东方管理又是主要研究领域之一，我读过稻盛先生的《活法》《干法》和《稻盛和夫自传》等多本著作，也带领复旦大学管理学院东方管理专业的博士生们认真研究过稻盛先生的相关理论和他创造的“阿米巴管理模式”。在当今管理学界依然西方主义盛行的氛围下，稻盛和夫先生以其独特、创新的管理思想和卓越有效的管理实践，在管理学的东方视域中竖起了一面旗帜，成为企业管理的东方骄傲，同时也成为全球企业管理者学习的榜样。

在悼念稻盛和夫先生的同时，我们要系统性地深思一个问题：该向稻盛和夫学习什么？

在我看来，学习稻盛和夫，主要就是三项：做人；做事；经营之道。

做人：敬天爱人

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在做人方面，稻盛先生最著名的理念就是“敬天爱人”。在《活法》一书中，他谈到，人人都需要安身立命的哲学。任凭人有再高的技术与智慧，就算也有满腔的热情，一旦哲学理念和思想等提升思维方式的努力被忽略，被遗忘，将为地球带来无法想象的浩劫。而敬天爱人，正是稻盛和夫安身立命的哲学。

稻盛先生认为，在这个世界上，做任何事情都要抱有敬畏之心。所谓“敬天”，就是敬畏自然，敬畏社会，敬畏员工，敬畏客户。只有抱有这种敬畏之心，才能激发每个人自身潜在的伟大力量，从而真正找到人生的价值。而“爱人”，作为企业家就是在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。树立作为人应有的正确的人生观，并且尽力贯彻到底，这才是人生的王道，它不仅能够指引我们每一个人走向成功和辉煌，而且可以给人类带来和平与幸福。

无独有偶，我在2021年10月去福建访谈中国著名企业家福耀集团董事长曹德旺时，向他请教之所以能够把企业做到世界第一的奥秘。他同样反复提及4个字：敬天爱人，并且结合福耀集团筚路蓝缕的发展史，阐述了如何将“敬天爱人”这一理念，润物细无声地贯彻到自己的一言一行和企业的日常经营之中，给我留下极深印象。

要做事，先做人。“敬天爱人”简简单单4个字，无论是稻盛和夫还是曹德旺，都将其作为做人应该遵奉的最高原则，而这，也是稻盛和夫能够赢得企业员工和社会大众普遍尊重的原因之一。在《领导者的资质》一文中，稻盛先生提到，一个优秀的领导者要具备五项资质：第一，具备使命感；第二，明确地描述并实现目标；第三，挑战新事物；第四，获取众人的信任和尊敬；第五，抱有关爱之心。正是遵照“敬天爱人”这一理念，稻盛和夫知行合一，在78岁高龄时，不顾周围人的反对，冒着可能一世英名毁于一旦的风险，为了拯救对日本有着重要意义的日本航空公司，毅然以零工资出任日航董事长，并且在短短一年之内就将日航扭亏为盈。

做事：利他思想

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在一般人看来，作为一个企业所有者，总是说着“利他”，似乎有点不合常理。而这正是稻盛和夫的独到之处，也是他在多年经营实践中悟出的智慧。在稻盛看来，“一切成功都归结于利他之心”。

稻盛先生曾说，如果把企业经营比喻为一辆带螺旋桨的自行车，只要大家与社长一起齐心协力，全体员工一边蹬脚，一边思考，就有机会升上高空。稻盛强调，企业要成为员工幸福工作的地方，要让员工一想到公司，一想到工作，不要愁眉苦脸，心怀抱怨；而作为老板，要时时想着如何为员工创造更好的工作条件，提供更好的福利，让员工在工作时始终有一种好心情，并且满怀希望。

稻盛和夫的“利他”，不是一些企业单方面对员工的要求。他从不反对人性中的利己一面，而是认为一个人付出劳动就应该得到相应的报酬；他也相信每个人都有欲望，有为了生存和更好的生活而打拼的动力，这种欲望和动力不能用一句简单的“奉献”来打发，如果只提倡奉献的伦理标准是不可持续的。但同时，他认为也应该控制私心，使员工不至沦为名利的奴隶，也要在工作当中体会到意义所在。

处于巨额亏损的日航，为何稻盛上任一年就能扭亏为盈？稻盛先生自己总结出五点：一、零工资的奉献给了员工很大的激励；二、尽可能保住更多人的工作机会；三、明确公司经营目标，并向员工反复传达，与员工的心灵产生共鸣；四、让员工和我拥有共同的价值观和经营理念，做到“物心两面”一致；五、实行航线单独核算制度，明确责任人。

正是因为稻盛先生亲力亲为，身体力行，彻底打消了3万多名日航员工对“稻盛哲学”的怀疑态度，使他们能够团结奋斗，做到心往一处想，劲往一处使，最终使公司扭亏为盈。所以在稻盛先生看来，如果管理者缺乏利他的价值观，或者只是口头上说说，自己并非如此，就很难让员工积极快乐地工作，就很难达成经营目标。

经营之道：阿米巴模式

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作为一手缔造两家世界500强企业的“经营之圣”，稻盛先生最著名的管理创造无疑就是他提出的“阿米巴经营模式”。现代企业在组织管理方面普遍遇到一个问题，那就是随着组织规模扩大，经营业务复杂，面对的经营环境不确定性增加，企业对市场反应愈益迟缓，员工积极性不高，随之而来的便是经营绩效下降。对于如何解决这一问题，无论是管理学研究者抑或企业管理实践者，都想尽了各种办法，但苦于难以找到妙策良方。而稻盛和夫提出的“阿米巴模式”，无疑是比较有效的一种管理措施。

阿米巴是一种单细胞生物的变形虫，由于其身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，便觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。为此，他经过认真探索后创建了阿米巴模式。这一管理模式是指将大的组织划分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，并从中培养具有管理意识的领导者，从而实现“全员参与”的经营模式。稻盛和夫提出，每一位员工都是主角，要把组织细分为事业组成单位，使其成为能应对市场变化的灵活组织。阿米巴模式的本质是“量化分权”，或者叫“内部市场化”。

稻盛和夫发明了阿米巴模式后，在京瓷公司中推行，使得京瓷历经4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。稻盛和夫在运用阿米巴经营模式时做到：第一是尽量实现全员参与；第二是精细核算到每个员工；第三是高度透明的经营；第四是自上而下和自下而上的结合；第五是希望培养企业更多的领导人。

阿米巴模式的真谛在于，通过企业组织结构变革和管理方式创新，让每一个员工成为某种意义上的“老板”，从“要我做”变为“我要做”，充分调动起每一个员工的积极性，并赋予其相应的权利，由员工自主组成独立经营的实体，具备用人权、决策权、财务权，全方位开展自主经营，应对市场变化并承担相应责任。这一模式被不少日本企业和中国企业采用后，取得良好成效，并且还在不断深化完善中。

斯人已逝，思想长存。稻盛先生在他的《自传》“前言”中有一段话，对于当下的中国企业家极具现实意义：“越是艰难困苦，越不能丧失美好的愿望；而在成功时，不可忘记感谢之心、谦虚之心；保持积极向上的姿态，从自己当下能做的事开始，聚精会神，全力以赴。”稻盛和夫先生的做人理念、做事方法和卓越的经营之道，为管理学宝库增添了一束极为鲜艳的智慧之花，也为我们学习东方管理思想和更好探索管理学实践增添了极为丰富的内容。让我们永远纪念这位管理界的智者、勇者，踔厉奋发、勇毅前进，为世界管理学贡献更多的东方智慧！