一、前言

贵州航天电器股份有限公司（以下简称“航天电器”或“公司”）成立于2001年12月31日，是中国航天科工集团有限公司（以下简称 “集团公司”）下属航天江南集团有限公司所属上市公司（2004年在深交所上市，股票代码002025），公司主要从事高端电子元器件科研生产，是中国电子元器件龙头骨干企业，属商业二类企业。公司构建了集团化、跨地域的发展格局，分别在贵阳、上海、遵义、苏州、泰州、镇江、东莞等地拥有8家控股子公司；现有资产总额56亿元，员工4668人；2020年实现营业收入42.18亿元，利润总额5.638亿元。公司不断传承优秀企业文化，始终坚持持续改革和创新，经营规模和业绩连续保持稳健、快速的增长，2020年度在中国电子元器件百强企业中名列第22位，在高端电器元器件细分领域综合能力名列前三名。

公司经营层始终坚持以经济建设为中心，强化统一领导、顶层设计、改革创新，积极推动各项改革工作，做强做优做大企业，确保国有资产保值增值，对标一流，率先导入卓越绩效理念，持续推进公司高质量发展。在企业治理与改革方面，公司经营层抢抓每次的机遇，从1998年大力推行“三项制度改革”到2004年上市再到2015年以来对照“双百行动”开展了一系列改革工作。特别是在成立上海研究院以来，将其定位为航天电器的研发中心，作为航天电器的“人才高地、创新高地”，充分发挥区位优势，率先开展市场化选人用人机制、市场化激励约束机制等研究工作，通过职业经理人、外部团队及柔性专家引进、科研项目目标激励、技术团队市场化薪酬改革等工作，取得了一定成效。

二、 实施背景

(一)以产业发展为目标的市场化模式的构建与实施是深化国有企业改革、“科改示范行动”要求的必要手段

国企改革是个漫长、艰难的探索过程。自改革开放以来，以建立市场化企业为目标，国有企业经历了多轮体制机制改革，取得了丰硕的成绩，但也遗留了一些问题和隐患，随着市场竞争的不断加剧和国有企业垄断地位的下降，为了推进国有企业改革，十八大以来，国务院先后下发了《关于深化国有企业改革的指导意见》、《关于印发

《国企改革“双百行动”工作方案》明确了“双百行动”主要目标是“五大突破，一个坚持”，即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面实现突破，同时要坚持党的领导。深化国有企业改革，归根到底要在激发科创动能，推动产业化发展这一关键因素下功夫。

(二)以加快产业发展为目标的市场化模式的构建与实施是扩大市场份额的必然诉求

十三五期间，针对新一代武器装备信息化、网络化、智能化的发展需求以及移动互联网、物联网驱动5G技术的快速发展，互连传输技术正朝着小型化、高密度、低功耗、高容量、低时延、高可靠等方向发展，模拟、数字、电源、流体、光信号等的传输与材料、结构、微系统等多学科交叉，创新性、颠覆性技术突飞猛进，给传统互连传输行业带来了全新的挑战。

而公司市场开发主要集中在元器件单一产品，系统集成开发刚刚起步，随着市场化的进程，客户更趋向于电、光、气、液、热、磁等一体化的系统解决方案。公司通用器件配套级别较低，虽然配套领域广，但市场配套主要依赖于用户选型，主动性不强，研发的产品路线图与配套单位产品路线图匹配度不高，导致公司市场份额进一步扩大受到限制。因此，公司迫切需要通过产业行业研究的手段推动单一元器件向“互连器件+系统链路+总体架构”的集成化解决方案转型，以此参与用户选型，提高产品配套级别，不断输出平台产品，进一步扩大市场份额。

(三)以加快产业发展为目标的市场化模式的构建与实施是提升核心竞争力的必要任务

当前，随着中美贸易战的加剧及我国实现现代化、建成社会主义现代化国家的战略目标，要求全面提升装备制造的自主设计水平和系统集成能力，解决一连串“卡脖子”问题，元器件自主可控、本土化替代已成为国内装备自主能力提升的趋势，军品方面在高速、射频和光电等高端领域连接器的市场需求将迎来新的爆发点；民品方面在5G通信、物联网、数据中心等多项重大工程的拉动下，预计技术驱动的中高端连接器市场、光模块等产品需求将快速增长。

近年来，虽然公司主要业务领域射频、高速、光电的技术在不断发展，但市场技术更新换代非常迅速，公司技术发展速度无法跟上市场快速发展的步伐，公司此时再投入团队研发技术，而市场早已发展到更高层次，公司将永远落后于市场，落后于行业。为了实现弯道超车，公司按照技术深入的思路持续打造核心竞争力。在技术方面，夯实基础，柔性引进外部专家，在基础材料、工艺打造核心技术优势；在产品层面，利用项目引才的方式，引入在专业技术上更高更精的外部团队，建立外部团队合作新模式，一方面快速抢占市场，一方面快速提升内部项目组成员的能力。

(四)以加快产业发展为目标的市场化模式的构建与实施是借鉴民用市场化商业模式的必然选择

由于企业经营性质的不同，军工企业与一般的国有企业、民营企业在承担社会责任、受到体制机制限制以及企业文化方面有着很大区别，我国军工企业的内部管理方法相对滞后，企业内部存在“等靠要”思想、创新力不足，效率不足、应对市场灵活性不足，而作为科研单位，为了更好地实现科研成果转化以及关键技术推广应用带动相关产业的技术升级，需要在内部更为科学、合理、完善企业内部市场化管理。为此，上海研究院借鉴知名民用企业，建立了市场化的商业模式，如市场化激励模式、科研项目目标激励、市场化选人用人等，为公司实现加快产业发展、扩大市场份额、抢占市场提供了必要的管理支撑。

三、内涵

航天电器上海研究院以深化国有企业改革、“双百行动”及“科改示范行动”为指导思想，开展以加快产业发展为目标的市场化模式的构建与实施。项目内涵主体现在以下方面：

为了加快产业发展，抢占市场份额，上海研究院构建了市场化模式，从解决如何扩充产品线，增长市场份额；如何保证核心竞争力，增加商业效益；如何建立市场化管理机制支撑市场份额和经济效益的实现三个痛点难点着手，以系统牵引，为产业化扩大市场辐射力；技术深入，为产业化提升核心竞争力；建立市场化商业模式，为产业化增强源动力三个方面入手实现企业的经济效益的增长。

四、主要做法

(一)系统牵引，为产业化扩大市场辐射力

1. 从单一元器件向“互连器件+系统链路+总体架构”的集成化解决方案转型

首先，公司引进知名企业管理理念，形成团队“作战”模式。原研发组织架构模式为根据产品类别形成各研发室，各研发室单兵作战，缺乏牵头集成产品职责的“领头羊”，不利于快速响应客户需求，不利于集成化发展。公司改革创新了原研发组织架构模式，借鉴先进知名企业的研发架构模式，导入先进理念，结合研究院的实际情况，设置“主战”团队和“主建”团队。分工明确，职责清晰。主战团队即为研发团队，主要负责市场开发与支撑、新项目开发、产品实现以及事业部项目输出支撑，聚焦整体方案解决能力。主建团队即为技术研究部，主要负责产业研究及孵化，集团化前沿技术、材料研究及平台建设，集团化数字仿真、验证及平台建设，为主战团队提供公共性、弹性资源，聚焦支撑能力。主建团队从主战团队分离以后，业务更聚焦，更容易深入研究，同时，主建团队不仅仅只为研究院服务，还为航天电器的产业行业发展提供决策依据。招聘10名博士承担包含新材料和光电前沿技术研发等8项共性技术研究和预先研究项目，均取得了不错的技术成果。通过与哈尔滨工业大学、浙江大学、上海交大、重庆大学等多家高校进行产学研合作，创新性开展具有前瞻性的新产业、新技术研究等工作，自主创新能力持续增强。

主战团队围绕项目可以驱动公司各专业室灵活运转，实现“端到端”的全流程打通。之前各专业室都是各自负责各自的领域，不利于互连互通一体化建设，进行优化后，主战团队可以集结多个横向组织，一条龙模式提供服务保障。接到项目任务后，由产品经理从各专业室自主选择，抽调人员立即组建项目组。

同时，公司对市场化转型升级进行了“两步走”规划，第一步是谋求互连产品和元器件双向发展，迈向产业更高端。搭建产品研发部和技术研究部平台，为研究院和各事业部提供技术服务和产品实现。

第二步是完善互连专业体系建设。在第一步的基础上，聚焦互连产品开发，细分产品专业，优化专业体系建设，进一步整合专业室业务职能，将部组件、结构、硬软件部分从互连总体室剥离，融合连接器板块，形成互连总体室抓总、“主战”，各专业室“主撑”的体系架构，让主战团队更“专”，让支撑团队更“强”，实现产品从元器件级产品向链路级解决方案的全面跨越发展。

通过以上转型升级，公司军民国际市场订货均呈现良好发展态势，公司经营业绩稳步增长，主要经济指标持续向好，产业结构不断优化。积极研究技术和产业发展方向，通过产业拓展，有序延伸高端电子元器件产业链，产品从相对单一的产品发展成为多平台、系列化的产品，逐步实现了从单一产品销售到全链路产品解决方案提供的转变。

2. 梳理产品/技术路线图，不断输出平台产品

2018年以来公司大力推进技术创新和产品开发，通过专利授权、项目引才、核心制程能力打造等，形成了5G电源连接器、射频跳线、高端射频板间连接器、高速背板/扣板连接器、高速IO、毫米波、光背板、光模块、电机等通信综合互连及驱动解决方案并形成产品发展路线图，大幅提升了公司在通信领域的业务规模、行业影响力和客户合作深度。 上海研究院自成立之初，便一直是以技术战略的智囊团、研究成果的诞生地、未来和新技术的孵化器的定位。近年来，聚焦定位，为了推进研究院转型升级，改革创新，释放活力，在项目转化和成果拓展等方面持续发力，并加强同其他事业部之间的协同、协调与协作，促进了苏州华旃、泰州航宇、江苏奥雷等事业部产业发展和产品拓展。自上海研究院成立以来，上海研究院向航天电器子公司苏州华旃、泰州事业部、贵阳事业部、广东华旃等事业部输出产品共计900余项，累计转产形成销售收入12亿元。同时，新产品销售收入保持在40%以上，高于公司30%的平均水平。

在平台产品方面：高速领域近两年共完成16个军用高速平台产品、华为首个民用高速产品输入苏州华旃事业部，形成约3.5亿销售额；配套某所舰载、车载的上万套光纤光电产品持续输入奥雷事业部，提升奥雷在该领域的影响力；一体化项目积极与贵阳产品事业部协作，完成航天江南多项重点型号配套，转产四院某所机柜项目订单600余万元，同时获得了上亿元的后续订单；2020年诺基亚首个39.8mm配高产品在广东华旃小批量生产，打通了后续同类产品在广东华旃批产的通道。

在技术支撑方面，采用“技术派驻，联合办公”的模式，分别在深圳、成都、西安成立研发分支机构，当地引进光电、高速、射频等专业技术人员9人，同时在北京、南京、韩国长期派驻技术人员支撑市场，为所在区域市场开发起到积极作用。

在人才支撑方面，近3年先后输出了3名专业总师到苏州华旃事业部、奥雷事业部担任副总经理，推动了新能源项目、光电项目、射频项目的产业发展，同时为了确保产业化的顺利推进，上海研究院先后输出了20名技术项目负责人。

(二)技术深入，为产业化提升核心竞争力

1.项目引才，弯道超车，打造人才核心竞争力

为解决外引人才的问题，公司创新商业模式，提出“同行合作、用户联盟”的市场开发策略，适时引进高水平专业技术团队，突破了市场瓶颈，实现了产业级项目的增长。2019年，为进一步抢抓元器件自主可控、本土化契机，充分利用市场化资源，公司通过“项目引才”方式，引进了以王健为组长的民用高速专业研发团队，并于2020年4月在深圳成立研究所，以此提升公司在通讯、新能源汽车等领域数据传输与互连解决方案的能力。深圳研究所的成立是公司在华南地区两个开发进一步得到深化和巩固的结果，是技术引领、市场牵引的两个开发成功的体现，也是华南地区民用产业两个开发作用和地位得到进一步的提升和巩固的标志，取得的成绩，得到用户肯定，彰显了公司近年来以市场为导向，创新商业模式，转变工作思维方式，助推公司在通信市场的快速发展，为公司民用产业化发展奠定了坚实的基础。

在不到一年半的时间内，外部引入的深圳研究所以实际业绩向公司递交了一份满意的答卷。

2019年抓住5G用配套高速连接器机会，完成了华为多款高速背板连接器的开发，其中两款编码产品已获得华为批量订单，形成销售收入2000多万元，同时获得华为400多万元的研发经费资助，成功获得首个诺基亚5G平台高速连接器平台化项目，获得第一张爱立信预研项目订单，有力支撑了公司高速连接器进入通信领域配套。2020年，公司配合华为开发的第一款传输速率超过26G的连接器，在华为完成样品测试、在板测试、小批量测试，于4月正式发放编码，进入量产阶段，并获得华为286万元的研制开发费用。高速正交弯公连接器，传输速率10G，3pair*6wafer，此产品是华为技术预研项目，是华为下一代平台产品，目前完成华为小批量验证，进入量产阶段，并获得华为192万元的研制开发费用。

外部团队以客户为导向，对产品怀有敬畏之心，在状态、有激情的工作作风也给航天电器注入了新的能量，各事业部多次邀请深圳研究所授课分享工作经验。通过培训和交流，吸收了王健团队先进、实用、实效的管理经验和工作思路，也碰撞出技术团队管理理念的火花，融合了技术团队研发管理的经验和方法，对上海研究院未来发展方向、团队模式、差异化团队激励方案都有很好的借鉴作用。

2.平台引才，弹性自主，打造产品核心竞争力

在引才的方式上，上海研究院立足于“平台+项目”的引才模式，一是通过重大平台柔性引才。2018年上海研究院获批建立专家工作站。以工作站为契机，公司柔性引进电子科大、重庆大学的微波、天线方面的教授，通过培训、项目合作等形式达到提高企业自主创新能力和核心竞争力，培育发展创新团队和创新人才，引领攻克核心技术的目的。二是重大项目柔性引才。聘任信号完整性专家，从技术层面协助公司与团队一起共同完成高速传输类连接器的项目开发，尤其是在SI方面提供全面支持。

在专家人才管理方面，上海研究院充分把握专家人才尊重需求高、成就动机强、自我驱动力足的特点，从提升和满足专家人才“四感一度”（安全感、公平感、归属感、认同感和业绩贡献度）着眼，突破传统管理的窠臼，着力加强专家人才管理的自主性和弹性，对专家人才更多开展柔性管理，更多发挥协同效益，有效激发专家人才动能，全面盘活专家人力资本。

以项目为中心，集中资源和力量攻关克难。以项目为中心，集中资源、集中力量攻关重点课题和难点问题。以项目、需求为中心，匹配资源，攻坚克难，引导专家人才积极投身微波、天线、一体化、信号完整性等重点项目，授课培养和锤炼一支高水平人才队伍，形成人才工作的强大合力。

创设新机遇条件，拓宽专家人才成长空间。高度关注专家人才的自我成就和成长需求，支持专家承担公司重大发展课题研究；与高校、科研院所合作，邀请外部专家参与公司高端人才培养。

探索新激励机制，优化专家人才价值实现。构建满足专家人才多层级需求的综合激励机制。提供差异化薪酬激励，实施成果转化奖励，探索开展专家中长期激励。

在专家人才培育和科技成果转化方面取得了一定成效。2018年以来，专家团共开展100余次授课培训，为公司明确未来发展方向及专业领域提供了智力支持。通过柔性引进专家的机制，建立上海市专家工作站。2020年在上海市参评的346加专家工作站中，上海研究院脱颖而出，获评上海市优秀专家工作站。2019年以专家站位牵引，共授权专利90件（其中发明专利39件），申请PCT国际发明专利6件，现阶段共有6项在研IEC标准，其中《射频同轴连接器（SMA型）分规范》为航天江南集团第一个发布的国际标准。2020年参与制修订3项国家军用标准及国家标准，其中GB/T 39341-2020《宇航用高速传输连接器通用规范》为研究院第一份发布的国家宇航标准。

公司专利和标准等创新成果的不断增长，同时引领了公司民品和国际市场的开发与拓展，民品逐步实现华为、中兴、三星、诺基亚西门子等企业批量供货。此外，也为公司品牌形象的树立起到了积极的推动作用，在中电元协百强排名从2015年的第29名跃升到22名；获得了上海市专利示范企业、上海市名牌等称号，有效提升了公司在上海市的知名度。

(三)建立市场化商业模式，为产业化增强源动力

1.创新市场化选人用人机制

为了树立市场化选人用人导向，加强职业化经营管理人才队伍建设，建立规范化、制度化的职业经理人管理模式，招聘一流经营管理人才，推动公司转型升级发展战略的实施，航天电器于2017年试行了职业经理人制度。2018年5月，为上海研究院选聘了一名拥有多年世界500强外企管理经验的职业经理人。该职业经理人自2020年12月退出，在任期管理上公司形成了“任期明确、职责清晰、考核到位、激励有效、退出有力”的管理体系。

任期明确：根据航天电器出台的《职业经理人管理办法》，职业经理人实行聘任制。任高级管理人员的，每届聘任期限不超过三年。中途补充聘任的，任期至本届经营班子届满。任期届满，根据考核结果，经党委研究决定是否续聘，并按有关规定办理任免手续。

职责清晰：按照市场化选聘、合同化管理、契约化考核、对标化薪酬、制度化退出的职业经理人“五化体系”要求，公司与该职业经理人签订了劳动合同、绩效合同、岗位聘任协议书，明确职业经理人岗位职责、业绩目标、责任追究等内容，将双方权责利进行对等。上海研究院职业经理人的主要职责为在总公司领导下全面负责上海研究院的经营管理。尤其是重大项目研发，研究院自产，转产项目；重要客户技术支持；重要专业的发展方向的研究及人才培养。而上述他在其中的贡献也很好地履行了这些职责。

考核到位：职业经理人考核评价采取定量为主、定量与定性相结合的方式进行，主要采用绩效合同和述职评价，做到实事求是、客观公正。职考核评价分为经营管理指标考核和能力素质评价两个方面，实行年度考评与任期考评相结合。职业经理人与公司签订了年度和任期《绩效合同》，确定考核周期内的 KPI/KPT 基础性、发展性、监控性绩效目标和基础值、目标值、挑战值。

激励有效：放眼市场，科学对标定薪。立足市场化原则，兼顾企业类别、地域分布差异性等，与同行业、同规模、业绩相当的境内外企业职业经理人薪酬水平进行对标，统筹考虑公司发展战略、其他中层管理人员薪酬水平、员工工资等因素，确定职业经理人市场化薪酬水平。针对研究院的职业经理人，航天电器“首开先河”，给出了年薪百万的薪酬，突破了国有企业原有的薪酬体系，起到了一定的激励作用。

退出有力：公司健全职业经理人退出机制，完善职业经理人解聘、辞职和退休等管理制度。职业经理人因个人或其他原因，可依据《劳动合同法》和签订的《劳动合同书》有关条款提出辞职申请，并经审批同意后办理离职手续。上海研究院职业经理人契约期满，由于个人原因，提出辞职，公司在进行了任期评估以后，审批同意其离职正是这一表现。

自任职以来，在该职业经理人的带领下，公司销售收入及转产收入均超过指标；形成光电产品专业，高频高速产品专业、信号一体化传输产品专业及产品路线图；2019年下半年带领GEM3 高速扣板的研发成功，民用高速背板产品重新赢得华为的信任，成立深圳研究所，对民用通讯领域和高速产品起到良好的支撑作用；大力推动国际通讯产品研发移转苏州华旃，401综合互连产品生产移转贵阳事业部，高速产品在广东华旃植入式研发，为产业化的发展做出了重要贡献。

2.创新市场化科研项目目标激励机制

目前，传统的经营理念和激励方式已难以适应目前市场的快速变化和企业的发展要求，为解决内生动力问题，2019年初，上海研究院创新项目激励方式，通过领导层详细筛选和周密策划，先后实施了《微波毛纽扣垂直互连模块》、《芯片测试用高密度高速互连链路产品》两项科研项目目标激励。芯片测试用高速连接器项目年销售收入1500万元;毛钮扣项目年销售收入200万元，该项目已返还员工入股本金，并已完成第一次项目分红28.65万元。方案实施后项目成员把个人成长与该项目成败、公司发展紧密融合在一起，为了攻克项目难点主动作为、乐于奉献。以实施的第一个项目为例，项目实施后项目组成员为了缩短项目周期，经常通宵达旦，主动加班时间与同期相比增长了45%；团队人员稳定，攻坚克难的科研氛围浓郁，项目实施后该团队离职人数为0，而上年同期该团队离职人数为6人。

3.创新市场化薪酬激励机制

为构建完善的市场化激励机制，激发骨干人员的工作热情，上海研究院实施了技术系列市场化激励方案。方案以市场对标性、内部一致性、成果导向性、管理扁平化四大原则为导向，将固定薪酬分为6档24职级，按照年度13薪制实行，增加员工月均固定待遇；畅通社招、校招、谈判薪酬人员的晋升通道；以市场支撑、多专业研发能力、重大项目、市场突破、成果转化、职称申报等成果为导向；员工职级晋升与团队绩效、个人业绩及评定结果紧密关联，强化中层干部职能，提升中层干部执行力和领导力。

五、实施效果

(一)市场份额进一步扩大

实施从单一元器件向“互连器件+系统链路+总体架构”的集成化解决方案转型后，公司走在了用户前端，参与了用户选型，帮助用户规划互连系统。积极研究技术和产业发展方向，通过产业拓展，有序延伸高端电子元器件产业链，产品从相对单一的产品发展成为多平台、系列化的产品，逐步实现从单一产品销售到全链路产品解决方案提供的转变。

同时进行了智能制造和新能源汽车连接器两个行业/产业研究，推动了公司智能制造产业外部订货实现两千万的突破，迈上了新台阶，新能源汽车领域实现突破，成功进入比亚迪、中车时代电动、四川凯翼合格供应商名录。持续研究的核电等行业，为公司进入新行业提供了机会，市场份额进一步扩大。

(二)核心竞争力进一步提升

通过项目引才，构建的外部团队合作新模式，外部团队可以利用市场化的资源实现“弯道超车”，在华为、中兴等客户领域迅速占据市场，2020年，公司拿下华为3.1亿竞标份额，连续获得华为银牌供应商及感谢信，同时通过派驻内部技术人员进驻外部团队，外部团队先进的管理模式进一步带动了内部技术人员的成长。

通过平台引才，构建外部专家弹性合作模式，提升了基础能力，在基础材料、工艺等方面实现了元器件自主可控，避免被“卡脖子”，提升了核心竞争力。高速领域，成功研发的HADI系列连接器解决了在高电性能要求下，近十万个接触件同时插拔的行业难题；武器用VPX机箱，实现了车弹之间的信息互连互通，打破了国外同类型的垄断；光纤领域，开发的单、多模光纤扩束产品，单模扩束性能达到国内领先水平；民用领域，80GHz铜盒子+毫米波连接器模块研制成功，链路测试回波损耗高达15dB，达到国内一流国际领先水平。

研究院同时积极探索外部团队联合创新和同行知识产权合作，促使公司射频连接器进入5G配套、增强高速互连产品创新能力和市场竞争力。十三五期间国际民用通信市场竞争激烈，公司自2014年开始与三星公司接触，但苦于专利技术封锁，进展缓慢。随后公司积极引进人才，项目研发团队刻苦钻研，终于突破国外厂商的专利封锁，实现核心专利的突破，快速占领了4G市场。2017年，在“同行合作、用户联盟”的战略下，积极参与雷迪埃X-max板间用连接器的专利授权，进入华为板间射频连接器资源池。在此基础上，公司配合华为展开了5G宏站、微站板间射频用pogopin产品的研发，并拿下超亿元的1标，使公司成为行业内射频板间主流供应商。正是在自有专利技术积累的基础上，恰逢5G商用元年，公司开发了5G用POGOPIN板间射频连接器，现在已实现批量供货。

(三)内核支撑动力进一步增强

在军用管理上借鉴民用市场商业模式，建立了军民融合新模式，实施的市场化选人用人机制，引进的职业经理人为公司的转型升级，产业行业研究、民用通讯领域起到了积极的推动作用。市场化科研项目目标激励机制实施，吸引和留住了关键技术人才，提升了研发效率，降低了研发成本，激发了持续发展增量，增强了公司凝聚力和战斗力。市场化薪酬激励机制进一步提升了骨干人员干事创业的热情，强化了中层干部的职能，提升中层干部执行力和领导力。研究院先行先试的市场化商业模式获得成功后，进一步在航天电器其他事业部进行了推广应用，取得了良好的示范作用。

“唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。”航天电器上海研究院将继续深入推进集团公司“1+4”战略，不断深化航天江南“12345”的发展思路，坚决落实航天电器六大发展战略，以实现研究院转型升级高质量发展为目标，全面深入推进改革，切实提升研究院自主创新能力和核心竞争力，充分发挥好上海研究院的职能，为航天电器可持续高质量发展贡献力量。

本成果为中国企业改革发展优秀成果2021（第五届）

成果创造人：王跃轩、邹作涛、王 旭（贵州航天电器股份有限公司）

原标题：《军工科研单位以加快产业发展为目标的市场化模式的构建与实施》