高德康：45年二次创业，波司登“浴羽重生” 原创 管理视野 复旦商业知识
本文节选自即将发售的
《管理视野》12月刊
汽车从高速公路驶入常熟，一路上，印着波司登宣传语的巨幅广告牌、灯箱牌接连不断。从常嘉高速下来，几分钟车程即可到达羽绒服品牌波司登的总部所在地。总部往东三五公里的康博村，以前叫山泾村，是波司登创始人高德康出生的地方，也是波司登的诞生地。
近半个世纪前，高德康从这里白手起家，11个人、8台缝纫机“织”出了一个“羽绒服帝国”。20世纪90年代末，波司登已经成为知名品牌，高德康个人出资1.3亿元建设了康博村，沿袭了中国古代士贤回馈乡里的传统。
2021年10月末，波司登首创的风衣羽绒服“引爆”了时尚圈，这款将风衣与羽绒服两个不同品类巧妙融合的产物，同时兼具功能性与设计感，成为这个寒冬的羽绒服市场新宠。在距离波司登总部约十分钟车程的产品生产、仓储及物流中心，我们见到了这款新品从制作、加工到分拣、打包的完整流程。
在这里，每一件羽绒服的制作都被拆解成一百多道工序。一台台大型模板缝制机前面，工人将裁剪后的布料铺盖在按设计版式制作而成的模具之上，启动机器，短短几秒，衣片便已经缝制完成。所有的零部件缝制完成后，都会通过智能吊挂系统，按流程进行成衣缝制，一切都显得有条不紊。高德康陪我们在车间进行参观，并向我们介绍道：“通过自助开发的数字化生产管理软件，以及智能化的充绒机、模板机，车间的核心工艺超过60%实现了自动化、智能化。”
时间回到2018年，波司登以独立品牌身份亮相纽约时装周，随后又陆续推出多个国际顶尖设计师联名系列，签约“Z世代”钟爱的年轻代言人。这次转型在集团内部被称为“二次创业”，使波司登重新回到主航道，成效也很明显：波司登近三年的财报数据表明，集团年营收在2019年突破百亿元人民币，并逐年攀升。
初见高德康，很难把他与印象中鼎鼎大名的“羽皇”相联系，一身深色西装搭配黑色羊绒衫的他，显得低调、沉稳。而当他开口分享，滔滔不绝地讲起波司登45年创业历程与点滴发展，一切才变得有迹可循。
蒋青云
复旦大学管理学院
市场营销学系教授
高德康
波司登创始人
集团董事局主席兼总裁
对 话
01
从消费者逻辑出发
积极响应市场
蒋青云 ：我们关注到，波司登生存扎根在中国传统农村，从农村走向全球，跨度比较大。这样的跨度，我认为体现了您在商业和管理上面的想法。很多企业做大以后，可能就跟农村没什么关系了，但波司登在农村还是有非常深厚的根基。
高德康 ：我本身就是做裁缝的，我爸爸、爷爷都是裁缝。1975年，我在上海一位老教授家里做裁缝，那时候我20岁出头，在他们家的一份报纸上看到中国登山队“登顶珠峰”的新闻，对我触动很大：第一是他们穿的登山服吸引了我，第二是他们“勇攀高峰，永争第一”的精神和我本人的性格很像。这是我第一次接触到羽绒服，也是从这个时候开始，心里埋下了要做羽绒服这种功能性服装的种子。
1976年秋天，那时候我和父亲商量，村里有几个裁缝都是残疾人，做不了重体力的农活，为什么不把他们和其他一些裁缝都组织起来，让大家都有活干、有饭吃？在生产大队的支持下，我租用了老中医家的一个四合院，搭了一个简易棚，包括我和我父亲在内的11位农民，用8台缝纫机组建起了白茆山泾村缝纫组。
1978年，党的十一届三中全会召开，小平同志提出了改革开放，带来看脱贫致富的新希望。我们把山泾村缝纫组改建为“山泾服装厂”，开始为苏州和上海的企业做来料加工。刚开始的几年，我都是自己骑着自行车往返上海拉单送货，有的时候晚上骑自行车，没有路灯，又是石子路，那种情况真的是非常艰难，但还是要坚持下去。
往返上海，一个来去就是200公里，12个小时，不顺的话要15小时。但不是空车，还要拉东西。为了装货方便，我在自行车上改装了一个架子，这样就可以把100多斤的衣服固定好。去的时候带上加工好的100多斤重的服装，在上海跟厂家联系业务大概需要5个小时，之后再驮着一百多斤的面料，连夜骑车回村里。早上5点多出门，要晚上十一二点才到家。
1982年，我在上海发现一种盘花扭扣、中西式结合的棉袄罩衣，品牌叫“圣诞”，我几经周折，终于找到了这个品牌的厂家，通过80件服装试加工，拿到订单。这也是我们第一次开始做高品质的品牌服装的代加工。
我们速度快，做的产品好，我整理出一套“一二三法则”：一个人做三个人的工作，拿两个人的工资。我们80个人的产量，超过了同时期的海门工厂240个人的产量，也超过了主厂和其他联营厂的总和。
从1976年一路从零开始做过来，我们始终是跟着党的改革开放政策发展，企业的发展和时代的发展同频共振。企业做大了以后，必须要按照制度来，必须要有强大的组织能力。企业的人才和团队建设是非常重要的，没有人才，再好的机制也没有用，有了合适的人才，好的机制，企业才能健康发展。我经常说，制度管人、流程管事，而文化是核心驱动力。组织、人才、文化是相关联的，特别是人才和组织的关联决定了组织的强大，没有这点是不行的。
蒋青云 ：波司登的组织多年运作下来，已经制度化了。可是，面向未来必须具备一定的弹性，要创新，两者怎么有机结合起来？
高德康 ：我一直说企业要与时俱进，不与时俱进就不可能有未来。对企业来说，创新首先要创造价值，如果只是为了创新而创新，那就不叫创新，只是完成任务。今天的创新，明天还可以用，后天还可以用，不断优化，不断迭代，不断往上，这才是创新。
创新要求组织不断地学习，学习中间有知识，知识变成智慧，然后在做事情的过程中一遍遍摸索和优化。一个人想往高处走，必须有知识的支撑，有能力去胜任（这个岗位），要不断地学习创新，并且把这些都变成实践过程中的智慧，那么他一定能做出成果来。这个结果不是今天完成任务了（就结束了），完成任务是第一步。另外，创新最关键的是企业的文化，创新的企业文化理念深入人心，文化转化为行动，才能说这是成功的。
我理解学习型组织，这里的“学”不是全部学，要有针对性地学。十个人来学习，做出来的东西都不一样，有的人可能学了以后马上“化学反应”，会结合实际创新。所以我认为针对性学习非常重要，自己不断努力，在过程中深挖。
蒋青云 ：羽绒服要做得好看，要做得时尚，这涉及我们对市场的观察和洞察能力，把握了外部的流行趋势要转化为我们的产品，然后去响应市场。今天波司登是怎么做的？
高德康 ：产品有深度才能支撑品牌的高度。这两年，我们的设计师首先要去了解高端奢侈品市场，脑子里有高度，有格局，这样他脑子里的东西就不一样了。所以我经常要求我们的设计师要到市场一线，人的灵感发挥一定是在市场一线出来的，不在现场灵感是空的。场景造就灵感，灵感出来，创意也就出来了，最后再沉淀成为主题、成为系列。这就是市场触觉，它非常重要，一定要沿着消费者逻辑思维去走，懂消费者的想法，懂消费者的感觉，再往上引领。
02
管理系统升级
二次创业回归主航道
蒋青云 ：品牌创立至今45年，当中有一些起起伏伏，对于您个人来说有没有很大的挑战，您当时怎么过来的？
高德康 ：1993年的时候，我们企业发展得非常好，在国内华东地区做得风生水起，“波司登”自主品牌在俄罗斯等市场也有很好的销售。1994年，我们开始尝试用自主品牌“波司登”开拓北方市场，聘请了一个熟人介绍的、对东北市场比较有研究的设计师，全面负责操盘北方市场，然后花大价钱买进面料，生产服装。很快，市场上的坏消息传了回来：发出去的羽绒服迟迟卖不动。到1994年冬天快结束的时候，工厂生产的23万件羽绒服只卖了8万件，而且，卖出去的8万件羽绒服，我们联营的“秀士登”羽绒服品牌卖了7万件，而波司登自己的品牌，只卖了1万件，这次危机，让我更加感受到品牌的重要性，一样的产品，贴上不一样的品牌，销量完全不一样。当时，2000多万元的产品全积压在仓库里，要账的供货商、加工厂天天堵在厂门口，银行800万的贷款也上门催账了，企业到了生死存亡的紧要关头。
1995年，我到东北市场考察，发现颜色、面料、款式、版型、工艺，全都有问题。而且当时的羽绒服有一个通病：过于臃肿，缺乏轻便舒适感和时尚感。解决问题的办法就是产品创新，我们采用国外进口的最先进的环保哑光染色面料，面料质量好，不褪色；增加内衬密度，减少钻绒现象；改进服装款式及版型，加入时尚元素，更适合消费者的需求。同时，把当时普遍采用的40%左右的含绒量增加到60%-70%，并选用蓬松度更高的优质绒，增加含绒量、锁定蓬松度，这样羽绒服更轻薄、更保暖、更时尚。像这种创新，可以沉淀固化下来，波司登一直用到了现在。其次，市场调研和渠道，同样也是重中之重。
1995年夏天，我们在北京王府井百货开展了第一次反季销售。反季销售是当时的一个新理念，很多人觉得夏天卖羽绒服，匪夷所思。但是我认准这是一个重大机遇，借这次反季销售的机会，我把波司登的品牌知名度打出来了。最多的一天，波司登在王府井百货销售了780件，红白蓝三色带五角星的外拎袋，非常时尚，视觉冲击力超强，让人印象深刻、过目不忘。北京王府井百货拎着波司登外拎袋的消费者们成了波司登最好的“移动的广告”，当时两个月卖掉了2.5万件羽绒服，回款500万。
产品是深度，渠道是宽度，决定品牌的高度。我们从品牌、产品、渠道，全面革新。1995年，波司登生产了68万件、销售62万件，增长近8倍，全国销量第一。同年，我们获得了俄罗斯圣彼得堡国际博览会金奖，得到了国际市场的认可。
正是通过反季销售、品牌的引领、产品设计与工艺创新、渠道升级等途径，我们在困境中重生，应对这场危机，也深化了波司登“不怕困难、永争第一”企业精神的内涵。所以，我经常说，没有1994年的这场危机，也许就没有波司登的今天。
蒋青云 ：2014年波司登又一次遭遇了巨大的危机，能否回顾下当时的状况？
高德康 ：2014年也是很糟糕的，那个时候波司登又一次跌到了谷底。2007年集团在香港上市之后，我们急于做大规模，扩大品牌版图，想以此来化解羽绒服“看天吃饭”的风险，于是开始进行多元化扩张。此后，集团公司非羽绒服业务占比明显提升，战略不聚焦，资源严重分散。事实上，盲目做加法，我们什么都想做，丢掉了战略的取舍，由于资源有限，什么都做，注定什么都做不好，波司登品牌的能量和消费者认知在弱化。那几年我自己也有所懈怠，放松了对企业的管理和掌控，战略发展方向在落地过程中有所偏移，导致在短期行为和长期主义的平衡中，在经营目标和品牌成长的博弈中，短期行为和经营目标明显占了上风，品牌能量被严重透支。那几年，在消费者心目中，波司登变成了“爸爸妈妈穿的羽绒服”，品牌急剧老化、品牌势能下降，和时代主流用户渐行渐远。我们下决心彻底砍掉了男装、家纺等多元业务版块，提出“聚焦主航道、聚焦主品牌”的战略方向。这叫“壮士断腕”。现在回头来看，品牌和用户脱节，这是企业发展最大的危险。
蒋青云 ：目前波司登的消费者画像是什么样的？
高德康 ：“波司登变年轻了”，成为不少人对于我们的全新印象，不再只是父母们爱穿的羽绒服。我们也看到在一线和新一线城市，40岁以下消费群体占比近七成。
03
国货崛起
开启品牌跃升的下半场
蒋青云 ：您如何看待国内羽绒服市场的发展现状，以及未来的发展潜力与方向？
高德康 ：波司登努力45年，为品牌创造了全球领先的绝佳战略时机。品牌想要永立时代潮头，就一定要因势而变，顺势而为。我们将重点发力三大核心，即品牌、产品和渠道。在品牌引领上，深挖品牌内涵，讲好品牌故事，实现品牌势能价值最大化。在产品领先上，加大顾客研究和研发投入，以“高”和“值”的产品，赢得时代主流用户选择。在渠道升级上，从渠道结构、质量和效率切入，实现用户体验价值最大。
蒋青云 ：后疫情时代，如何应对新挑战？哪些新机遇您认为值得把握？
高德康 ：当下，外部环境各种不确定因素交织。在所有不确定性中，我认为有两个非常确定的机会。一个是数字化。数字化本身，就是企业从上至下、管理思维的重塑，不仅是前端服务消费者的能力，还有后端研发设计、先进制造、供应链管理的智慧。数字化转型是波司登未来的核心发力点。二是内需市场的消费升级。14亿多中国人对美好生活有着更多期待，规模庞大的内需市场潜力还远没有被挖掘出来。扩大内需，引导消费健康发展，国内总需求长期提升，未来的机会点就是我们的突破点。
从长远来看，波司登向中高端转型的趋势和战略不会变。目前，国人在消费领域的文化自信持续高涨，人们越来越爱用国货，国产替代渗透率进一步提升。处于消费领域头部的企业，要把主要精力聚焦在产品创新和价值创造上，努力在自己最擅长的领域，盯住一个品类，做到全球领先，以更“高”和“值”的产品以及服务，来满足时代主流消费者的美好生活需要。
□ 采访整理/卡罗
□ 图/采访对象提供
□ 全文将刊发于《管理视野》2021年12月刊，敬请期待。
IFBK 1129 The End
原标题：《高德康：45年二次创业，波司登“浴羽重生”》