中通快运董事长赖建法谈中通快运成长史。
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■ 文/记者：付嘉
■ 关键词：中通快运
2016年8月，中通供应链管理有限公司（以下简称“中通快运”）正式起网。成立5年来，从快运市场的新兵到领跑者之一，中通快运经历了怎样的变革？2016年6月和2018年6月，中通快运董事长赖建法两次接受《快递》杂志专访。2021年8月中通快运成立5周年之际，他再次做客《会客室》栏目，讲述中通快运的成长史。
《快递》杂志：您曾在2016年6月和2018年6月接受本刊专访。距上次采访已经3年，您觉得中通快运成立5年来特别是近3年最大的变化是什么？这种变化对企业发展有什么影响？
赖建法：我们最大的变化应该是“去快递化”。得益于中通过去多年沉淀的快递网络，中通快运从布局开始便是全国网络，并且仅用10个月时间就完成全国网络搭建。起网早期，中通快运与中通快递两张网络的加盟商重合度高达90%。在摸索的过程中，我们意识到“快递”和“快运” 是两个概念，快运服务需求比快递更高。快递基本是电商件，快运则是市场件、工厂件，服务对象、服务需求、服务标准都不一样。这种情况下，以快递的做法做快运显然是不适用的。
因此，在公司成立一周年时，我们开始“去快递化”。明确自己的定位后，我们不断打造独立团队，寻找志同道合的伙伴，建立不同的运输网络。如今，我们已经将2张网络的加盟商重合度降低到20%以下。这种网络结构的优化也在一定程度上让公司持续保持高增速。我们仅用2年的时间，就完成单日货量破万吨。5年来，在规模方面，共完成业务量1580万吨，年复合增长率达52%；营业收入82亿元；在质量方面，菜鸟指数进入第一梯队。可以说，中通快运圆满实现了第一个五年工作目标。
《快递》杂志：在担任中通快运董事长的同时，您还专注于推动中通快递业务保持战略性增长。5年来，您如何利用自己的跨行业工作经验帮助中通拓展快运市场？
赖建法：首先，我们在布局节奏上不做对标，始终坚持做自己。快运盈利空间较小，远没有快递的规模效应大。在我看来，快运更像是一场马拉松，比拼的是综合体质。
随着快运市场头部集中度越来越高，市场已经逐渐陷入价格战卷。但对于快运企业而言，未来不仅看重货量的增长，更看重利润和服务。所以，在战略布局上，不管别人打不打价格战，我们肯定不参与，就坚持做好自己。
物流是重资产行业， 在运营管理上，我们在加强成本管控的前提下，将资本更多地投入基础设施建设，不断提升管理运营效率；推动自动化设备在快运领域落地，提高卸车、分拣效率；集中精力把服务做深、做透，努力实现产品分层。
《快递》杂志：做好成本控制是中通的主要竞争优势和经营特点之一。中通快运主要采取哪些成本控制措施以提升市场竞争力？您如何看待成本控制对快运业务的影响？
赖建法：成本管控能力可以说是后入局的中通实现市场领先的核心之处，我们在运营中一直重资产、重运营。
中通快运采取“中心直营+加盟网点”的管理模式，而加盟的核心就是解决转运问题。“转”的核心是场地，“运”的核心就是车。市面上这两种核心资产最大的问题是价格高、利用率低。因此，无论是在场地上还是在车辆上，中通集团都是“下重注”，做自营。
我们自建自营，根据所处阶段和需求对资产进行调整。租用资产是被动接受，自营则是根据需求作合理配置。比如，2015年以前，快运主要是以9.6米车型为主，我们场地的道路基本是20多米长；2015年以后，车型扩大，库与库之间的距离从原来的45米扩大到60米，场地的道路也随之延长至35米，可以非常高效地利用土地资源提高快运业务的市场竞争力。
《快递》杂志：新冠肺炎疫情正在冲击国内外物流市场。中通快运如何应对由此产生的风险和变化？在您看来，疫情结束后，国内快运市场将发生哪些变化？
赖建法：当前全球经济发展疲软，特别是在新冠肺炎疫情冲击下，中国经济社会发展发生了前所未有的变化，快运行业面临诸多不确定性。作为国民经济发展的基础性、战略性、先导性产业，快运行业只有知变、应变、适变，才能瞬时感知变化，积极应对。当前快运行业面对的变化主要在需求应对、发展路径和经营策略3个方面。而应对变化，响应国家号召打造“物流强国”的一条必经之路就是发展数字物流。
5年来，中通快运一直秉承“科技引领、数据支撑、人才保证、智慧运营”的战略指导，着眼打造“数字快运”，在数字化方面进行了一系列有益探索，通过积极运用智慧化手段和数字技术提升运营管控，构建了集沟通、运营、服务于一体的智慧生态圈，进一步提高物流效率，降低物流成本，提升客户体验。
《快递》杂志：根据您的判断，未来5年，快运市场将呈现怎样的发展趋势？
赖建法：未来5年，自动化设备一定会在快运领域落地，但它不能100%解决问题。目前，在中通快运货物结构中，票均重量在100公斤左右，其中约有20%为电商件。在这种情况下，自动化设备会大幅提升效率。过去，一辆17.5米的车卸车要3个多小时，关键是卸完后分拣还要1～2个小时。现在，通过采取自动化技术，不到1小时就能完成卸车、分拣，效率明显提升。明年，中通快运预计一半以上的分拨中心会配置自动化设备。
另一个趋势是服务为王。客户离开你一定是因为服务（不到位）， 而不是价格（不满意）。物流就是一场马拉松，比谁的耐力强。我们宁可货量少一点，服务也一定要上去。前几年，头部快运企业的发展增速遇到瓶颈，大家开始将产品向左右两端公斤段渗透，谋求货量增速、配置空间。货量增速放缓是对的。接下来，企业应该集中精力把服务做深、做透。今年，我们成立了航空时效件、对承诺服务的“放心寄”。
《快递》杂志：您在中通拥有近20年的工作经验，横跨快递和快运两个专业市场。能否与读者分享一下您受益最多的工作经验，特别是企业管理经验？
赖建法：在起网初期，中通快运作为跨界选手，首先需要解决的一大问题是如何让管理团队静下心来做事，要让我们的团队有目标、有信心。
因此，在成立早期，对于管理团队中的优秀员工，中通给予一 定的原始股权。心中有目标，行动有力量。股权激励机制的实行可以增强员工的主人翁意识。同时，在成立不到2年的时间里，中通快运完成一轮由红杉、鼎晖、云锋三大投资机构与中通快递的联合投资，总额超1亿美元。对于公司而言，此轮融资在很大程度上振奋了全网的信心。
同时，公平是我们企业的“定海神针”。加盟政策的公平性对于快运企业而言十分重要。在中通快运这个大平台上，加盟商作为平台的共同建设者，需要感受到政策的公开、透明。然而，我们在制定加盟商政策时，也要考虑公司产品、市场环境等因素的不同，按市场去定价格、定政策，做到差异化的公平，否则加盟商容易荒废业务，陷入内耗。
原标题：《赖建法明确中通快运打法：去快递化，不打价格战》