科创企业如何留住高智人才？

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第24期《管理视野》

当我们回顾2020年这颇显魔幻色彩的一年，不免感慨万千。国际经济新秩序亟待建立，全球化与反全球化博弈如火如荼。在2020年的商业洪流中，“科创”，可以说成为产业界和企业界最闪耀的名词。大数据、云计算、5G通信为基础的数字化转型升级成为一切组织生存与发展的基础。无边界化的潮流来袭，产业边界、企业边界被打破，重组与整合迫在眉睫。同时，科创板的开板以及科创领域的发展引领了新一轮工业革命的浪潮。

科创驱动的力量很强大，这一轮的科技创新不但推动了产业创新，同时也是企业界管理创新的最大驱动力。

在科创企业内部管理上，新的人才管理痛点和陷阱也是频频出现：股权激励设计缺陷；缺少研发管理和团队管理能力；缺少企业文化建设和冲突管理能力；缺乏科学家向企业家转型的有效机制……面临挑战的不光是企业本身，在这个时代，传统的产业经济学也要被再解释，因为很多经典理论是时间久远的资本主义工业化时代的归纳。华盛顿大学的张嘉骏教授（Dennis Zhang）就认为美国的这批科技创新驱动的企业对管理学界的研究构成了一定的挑战，特别其中以脸书、推特和谷歌为代表：“政府觉得这样的一批大型科技极客公司管理了极大的数据量，你可以想象硅谷有二十多个工程师能控制全世界21亿人在看什么吗？这就是一个非常巨大的力量，而传统的管理学也好，包括基于传统经济学的政策制定也好，在过去没有先例，也没有准备好相关理论去理解和解决这一系列问题。”

从这个意义上说，科创公司给传统管理学和经典商业逻辑带来了新挑战和新课题，我们在此管中窥豹，试图从人力资源角度，从国内科创型企业的人才管理问题中梳理一些值得研究的症结。

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静候花开的科研投入

苏州纳微科技股份有限公司的董事长江必旺博士，是海归放弃了北京大学教授教职，之后走上创业道路的一名典型的学术型出身的企业家。纳微科技是很有科创技术含量的代表性公司，开创的多项世界领先的微球精准制备技术，解决了我国这方面的“卡脖子”技术难题。江必旺在美国学习工作多年，深知国外大公司的科学研发瓶颈—大公司被华尔街牵着鼻子走，短视的资本力量没有耐心等待推进缓慢的科学研究。“一般的科研项目，超过三年肯定被叫停了，通常只给一两年时间，但是目前底层科技难题，都进入难度较大的深水区。没有耐心导致了通用电气（GE）、杜邦这样的大公司的技术创新在过去十几年没有重大突破。”江必旺感慨说。

江必旺坦言，自己回国就是为了证明“科技创新”是否走得通：“目前容易做的研究项目都被做完了，再出成果需要深挖。我有足够的耐心，我们有的项目已经坚持超过十二年了，还在坚持。”

当然，除了抵挡诱惑，还得有养活公司的能力，江必旺技术团队的厉害之处在于他们耗费10%的精力就可以维持公司收支平衡，剩余的精力可以全情投入科研——目前一些项目已经达到全世界领先水平。江必旺觉得这个成果其实在自己意料之中：“创新需要耐心，能在一个细分领域沉得下心来执着十年以上，个个都能成专家。”甚至公司在人才招聘上也不需要太聪明太厉害的人，要的是资质一般但耐得住性子的员工，慢慢培养，终成大器。

科创企业需要面对科研成本的投入和企业绩效的交织压力，对此，张嘉骏教授认为类似特斯拉这样的公司，在这方面是很典型的例子。张教授认为如何平衡这样的压力，源于企业高层的判断。本质逻辑就是假设有一个科研团队，判断清楚自己公司的目标，怎么样算科研团队的投资回报率，以及基于这个投资回报率，每天具体要给科研团队投多少，基本上是这样一个逻辑，这个逻辑在公司和公司之间肯定是不一样的。“比如说在谷歌的话，我觉得谷歌本身就是非常工程师文化的逻辑，所以说其中很多的科研团队，比如说谷歌深度学习研究项目（Google Brain），我们对于它的判断是它能带来我们未来某一些生产力的极大提高，基于这个，我们愿意在现在投钱，”张教授说，“这个跟特斯拉完全是不一样的逻辑，因为特斯拉一直是缺钱的，但它在一直缺钱的情况下，大幅地投入科研的成本。特斯拉巨大的科研投入，更多的是源于马斯克自己的坚持。他可以理解这些东西未来可能带来的增益，或者说他愿意相信这些东西未来带来的增益，所以说企业领导人的这个决策相对是逻辑清晰的。”

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如何留住高智人才

如何留住人才，特别是高精尖的技术人才，这对任何一家科创公司都是难题，让我们来看看这些企业的做法吧。

信达生物制药集团的首席人才官张倩坦言自己作为人力资源负责人压力很大，因为“外面公司来我们这挖技术人才，至少都开出加薪百分之五十的优厚条件”。信达生物对科学家的长远发展，主要激励手段还是股权分配，行权条件有现金等几种方案，主要看科学家具体需求来满足。曾经有科学家想离职，张倩和他谈下来发现问题主要是实验室采购流程太长，还有各种法务的琐碎问题令人心烦。对此，张倩立马拍板招个助理，“天天帮你跑流程，你就专注科研就好，琐事都给你解决到位”。所以有时候要留住技术人才，可能只是需要实际的、细节的关注和满足。

对常熟开关制造有限公司的王春华董事长来说，留住人才不是件难事。因为公司福利完善，又是在江南富庶的小城市，消费程度不高，生活安逸，“我们这以本地员工为主，全公司1700个员工有1500多辆车，公司天天早上七点半上班，下午四点半下班，全公司离职率1%都不到”。常熟开关在技术水平上处于国内一流水平，做基础研发的博士后四十多人，有五个博士后课题工作站，科研人员用技术职称来算股份，不用KPI考核。发论文和拿到专利都会有相应的丰厚奖金。研发无止境，王春华坦言对技术人员需要长期的有情怀有理想的精神感召加物质的支持激励，两者缺一不可。

壁仞科技的董事长张文，则实际上每天都在思考：第一，怎么把员工留住？第二，怎么找到好的员工？第三，怎么从内部去培养员工？“我发现情怀包括理念，大概只能在一定的程度上对员工有影响。想要留住好的骨干员工还是要靠好的激励机制，通过丰厚的期权、薪酬和清晰的职业发展路径让员工们感到自己在这家公司有希望。”张文说。

他认为，人事上对科创公司最重要的一条就是要学会自己培养员工，“练内功”，让员工在公司感到能学到东西、有未来。但同时另一个问题又出来了，就是你把员工培养好了，也花了很多钱和时间，但被别人挖走了。“所以在这种大环境下，我的总体感觉还是希望去把这三个事情结合起来。比如说在我们公司，我发现很多员工在不同阶段的追求是不同的。比方说刚刚进来的员工，他对知识的渴望、对自己有多大的上升空间很关注，我们尽量去给他们创造这种环境。我们建立了一个人才梯队培养导师机制，关注到每一位员工，了解他们的需求和想法等等。” 壁仞科技现在员工留任率是不错的，一年的离职率大概也就3%左右。张文认为：“从长远发展来说，我们希望能吸引到这个产业里最好的人，这对创业公司来说是个挑战，也是我每天都在思考的关键问题。”

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错综复杂的团队融合

几乎每一个科创企业，都会面临公司扩张后的新增团队和旧有创始团队的融合问题。

上海缔安科技董事长袁初成对此看得比较简单，认为要靠价值观来解决，原则是放到台面上来透明化沟通。“我还是绝对尊重专业分工合作。”他说。

南京艾科美热能科技有限公司在某主流招聘网站上，被评为同行业全国口碑排名第四的好公司。董事长徐德好的感受是，公司走得太快，管理会跟不上，一个科创公司能走多远，最终落在公司的管理上。在艾科美，人事制度宽松，管理人性化。徐德好表示：在人员扩张上，步子不要太快，自己能做多大，心里要有数。公司的技术人员稳定性很高，不过他特别提到90后的年轻技术骨干独立性比较强，所以企业内部人力资源的调配，如何平衡各个年龄阶段的员工之间的关系是个难题。“对年轻人来说，不是领导说怎么做他就怎么做，他有自己的想法，而且他可能还不一定能够按照团队给他制定的规范来做一些事情。我们现在想的办法就是给年轻人们定目标，整个团队大家一起把目标确定，然后让年轻员工去想办法实现目标，领导层对结果要多肯定和鼓励。” 徐德好说。甚至在追求成就感上，他也感知到年轻人更需要成就感：“像70后、80后，批评一下，可能问题不大。90后往往不能接受批评。”

挚达科技创始人黄志明认为创业中，人是最难的，人的关系的融合是难中之重。IBM、大众、西门子，挚达科技的员工有不同背景的来源，甚至还有来自央企的“老干部”。

怎么把这些不同风格的人融合在一起？黄志明的答案是：首先，你一定要有一个大的愿景，让员工认为来这里是他人生的机会，能够做他自己梦想中的事情，刚好在你这个平台上可以做；其次，要给骨干员工一个平台，给他一个机会能建设自己的团队，包括建立自己的机制，成为一个板块；最后，要强调包容性，每个人有自己的脾气，甚至习惯都不大一样，差异太大了。“你要包容各种不同风格的骨干员工，同时创造条件让这些不同风格的员工可以互相合作。”黄志明这样说道。