马春野：员工“吐槽”的正确方式

原创管理视野复旦商业知识收录于话题#第24期《管理视野》2个

本文节选自，

第24期《管理视野》

著名管理学家德鲁克说过，管理的本质是激发善意和潜能。如何激发公司每一个员工的潜能、鼓励他们打破沉默并指出公司管理中存在的问题，考验着管理者的智慧。

对于马春野而言，他亲自设计企业内部社交平台，鼓励员工建言和创新行为，通过激烈的组织变革，使组织实现了扁平化。2011年，马春野开始担任长白山万达国际度假区总经理，历经项目筹建、开业及经营的全过程。2016-2019年，他所创立的CMVP（Context, Mind, Value, Partake）协同动力机制打破了传统企业中的层级制，不断更新迭代，逐渐实现了全员自主管理的经营模式。

为了鼓励员工建言，他经历了一系列探索，从“发现吧”到“同事吧”再到“耗散吧”，引导大家畅所欲言地“吐槽”，靠集体的智慧深度剖析公司的问题，建设性地挖掘解决方案。在他看来，鼓励全员行动，不是表面功夫，而是一切从解决实际问题出发，从如何提高客户体验出发，通过有效的手段和管理机制来驱动，实现企业目标。

田也壮

哈尔滨工业大学

管理学院教授

马春野

长白山万达

国际度假区CEO

对话

把我的眼睛和嘴巴复制到员工身上

田也壮：马总，你好！我曾多次访问你们公司的度假区，你们公司的社交平台“发现吧”和“耗散吧”给我留下了非常深刻的印象，上面发生着或者正在激发着大量的建言和创新行为。这两个平台都是你亲自设计的，能给我讲一讲最初是基于什么想法设计的这个激发性制度，实施中又发生了哪些故事？

马春野：我们的这两个平台运用至今已经有5年时间了。的确如你所感受到的，全体员工都行动起来了，以不同的方式积极地参与到了度假区的建设之中。虽然从理论上讲这是建言与创新行为，但说句实在话，我并不是十分在意这些，我以及公司的骨干员工的思考焦点是：一切从解决实际问题出发，从如何提高客户的良好体验出发，来考虑通过什么有效的手段、管理机制驱动我们想要的行为，实现企业目标。所以建立“发现吧”这个平台并不是心血来潮的事，之前需要做大量的基础性工作。第一项基础性工作就是要让新创建的度假区在市场上活下来。2011年公司刚起步的时候方方面面都是新的，2012年正式营业，我必须保证公司能正常地运转起来，让我这个空降CEO活下来，所以头两年就在打这个基础。若上来就搞什么花样式的变革，我认为基本就得死。第二，我们把万达集团的整套管理制度拿来用了，那是一套非常完善、严格的体系，但是对我们公司存在诸多不适应，因此我们在此基础上不断地完善、优化，这为以后平台设计的成功奠定了坚实的基础。第三，大约到了2014年初，我们的各项制度都已经细化、闭环，管理都有据可查、有规可依，几乎消灭了管理的交叉区域与死角。举个例子说，电梯门口有一张告示，在讲电梯正常状态如何，遇到偏差比如灯光、厢间隙、震动异常等都有具体的描述，有时十多项，最后一句话写道“据此规定可以提交问题到发现平台”。总体来说，对于较大的组织变革，一定要掌握好火候，用好我们的老祖宗留给我们的“天时、地利与人和”之智慧。

2015年，我觉得时机成熟了，于是推出“发现吧”这项旨在广泛挖掘全体员工“潜在资源”的创新性制度设计。于是，我就这样对大家说：“每个员工都有责任有义务去发现公司管理中的问题，你的发现可以通过微信平台提报上来，必须用举证的方式将问题说明清楚。公司成立‘安全品质委员会’专门每日受理。这个委员会每天晚上都要开会，评议每日提报的‘发现’，并在当日发布结果。被采纳的‘发现人’获得奖励积分：纠偏与归位一类的发现奖励1分，发现漏洞与改进的奖励2分，重大发现的奖励3分。责任方将对等地扣发相应的分数，所有的积分都会计算进员工的绩效考核中，体现在工资里。”

我可不是土财主，在我这里需要分数的平衡。这个制度实施后产生巨大效果：高峰阶段大约持续了两年，平均每天有600-700条发现，有400多条被采纳，立刻转化到改进执行阶段。

田也壮：这些积分是如何融合在企业管理中的呢？

马春野：首先，利用“发现吧”把全体员工带入游戏化的情境中，而积分以及积分的一些策略恰恰是游戏构成中的强化物。其次，在积分的设计中充分融合系统性思维的特点。

比如，第一个侧面，积分可以决定当月的奖金，同时，获得的积分多是个人能力的展现。在“发现吧”阶段，奖励积分是不公开的，但到了“耗散吧”阶段，实行的是实名制，每人当月所获的奖惩分数是公开的，于是个人的能力就充分地在公开场合中展现出来了。进而积分还连通着晋升与降级。“发现吧”平台改革制度规定：“连续业绩排名第一者自动进入职务晋升候选人名单”，此时把“发现分数”放大，作为KPI中的极其重要的指标。

第二个侧面是积分的连坐制，即个体获得的奖惩积分同时作为部门成员的核算基数，另外算入团队的业绩，以及主管的业绩分数之中。试想一下，其联动之效能该有多强。

第三个侧面又充分考虑了动态的调整，超前的制度的引领性特点。最近积分的计算方式已由早期的简单累加制方式升级成以杠杆性（贡献值）分数的方式来核定，更加充分地体现了游戏的设计原理。

“去行政化去官僚化”的制度

田也壮：听你说起来好像很轻松，但实际上你做的是剧烈的组织变革，其间难道没有阻力吗？

马春野：机制很重要，机制抓住人性特点就能成功。推出“发现吧”平台实际上相当于把我的眼睛和嘴巴复制到每个员工身上，让他们有积极性来做这件事。

光看结果似乎很容易，这背后的艰辛只有管理者自己知道。我认为关键是需要打下一个好的底子，就是要去官僚化，但是CEO一定要树立自己的绝对权威。搞“发现吧”平台等一系列措施的真正目的是去除官僚化，使组织实现扁平化。这其实是动了管理层的奶酪，剥夺了管理人员的监督与决策权，而把权力集中到“安全品质委员会”。委员会由7-8位年轻人组成，每天开会评判员工提交的“发现”，当日必结，结果发布。实际上，公司的各个部门及管理者都变成了改进的“执行者”，而不是决策者了。

企业管理者们大都有这样的认知，就是官僚体制中的条条块块的分割和其中的管理者，有时反而对企业的运行起着阻碍作用。韦尔奇先生强力推行“无边界组织”，说明我们的苦衷是一样的。但是我有另外一股强大的支撑力，就是广大员工，发现平台给了每个人展现自我的机会，既可吐槽，又可获得奖励积分，体现了自己的存在感。实际上，我们的做法可能也正好对上了90后的胃口。每日员工踊跃地提报“发现”就能说明他们是积极的拥护者吧！

田也壮：那马总这么做，集团管理层和公司高层是否不高兴呢？有没有给你出什么难题呢？

马春野：那是当然的，“发现吧”平台的启动就是“去行政化、去官僚化”改革的开始，也可以理解成是一场“削藩运动”。那两年时间副总们总是比较排斥。虽然他们也参加相关的一些会议，研究机制模式，但我感觉到他们多数处于游离状态，心里是排斥这些变革的。后来也有个别调离的，不过令人欣喜的是大多数实现了转变。一方面，“发现吧”平台的成效极其显著，这些深深地打动了他们，毕竟大家都是职业经理人嘛，还是看到了这样变革的魔力所在。慢慢地，他们开始陆续接受，再后来，就成功地转型为我的各个主机制（各领域的主要机制）的代表了，成为领军人物，公司的称谓是“主机表”。变革的巨大阻力就是这样被慢慢化解或转化的。

田也壮：同意。我听说其他企业也曾经搞过“员工建言献策”的活动，多数情况是运动式的，热闹了一阵子，就过去了。而你们的数据显示反应一直热烈。为什么持续这么久，还是那么有效呢？秘诀是什么？

马春野：我不搞运动，我一直在设法研究规律。这里保证持续有效的办法还是上面说到的“机制”，深刻地抓住了人性的特点。人是由本我、自我和超我组成的，我的工作就是要激发员工的超我，让员工自主自发地改进我们的机制，为他们赋能。根据其变化的、适应的规律特点，适时地修正、完善机制，到了关键节点上，我们会将机制进行进化式的再设计，使机制永远能保证它的“有效赋能性”。我需要的是注入持续的动力驱动。关于驱动模式，我设计的最终的目标是：动车组式的动力系统。

解除心理障碍：从防卫变挑战

田也壮：在组织行为学上，有个理论揭示了人们的两类工作动机：一类被称为“防卫性工作动机”，另一类被称为“挑战性工作动机”。在一些组织中，大量的防卫性工作动机在起作用，人们画地为牢，把自己的圈看得死死的，而你们“发现吧”平台的实践，依我理解，似乎是鼓励大家眼睛朝着自己本职工作以外，专门挑别人的毛病。我要问的是：第一，人们怎样突破防卫性工作动机，转换到挑战性工作动机？第二，我们来观测被发现一方的心理状态，可能会不开心，辩解、狡辩、抵抗，甚至有报复倾向，这些问题你们是怎样化解与处理的呢？

马春野：我们的实践是将挑战其他部门各类问题的机会窗口大大打开，以游戏奖励的方式来诱导员工踊跃发现，这相当于将挑战性动机的“盒子”给打开了。此外，由于大家都来积极地发现公司的种种问题，自然就训练了他们的工作能力，其本职工作的业务能力也会随之提升，同时，每个人也在担心自己工作中的问题被别人给发现，于是也就出现了提前检查与整改的情况。总而言之，随着发现平台的有效运行，员工们的动机状态在悄然中发生着变化。

第二个问题是关于抵抗与报复的问题。我可以肯定的是，当你被发现、被批评，心里就不会好受，这是正常的情绪状态。只不过我们需要训练一批高素质的、职业的员工，就要在这方面加强健康的引导与矫正。还是回到上面的话，需要“机制”。这一问题，在我设计“发现吧”平台之初就考虑到了，所以采用了匿名的方式，只有“安全品质委员会”在后台可以看见提报人的身份与账户，为的是一旦确认“发现”有效，奖励计分好汇入发现人的账户之中，也是他的考核成绩。当时的设想是被发现方无法找到发现提报人——发泄对象。但这种负能量照样还是很凶猛地来了，大量的抗议、狡辩出现了……于是，我们马上完善制度，在试错中进行快速迭代。比如，建立起反诉的机制，你可以用事实来证明对方发现的有误，用照片的事实依据来举证。接下来由“安全品质委员会”进行实地核查出具报告。一经发现恶意反诉将会受到处罚。这个过程断断续续经历了2-3个月的时间，“发现吧”平台的运行才趋于正常。这是靠着我们的几个“强”坚持下来了：原则强、规则强、实事强。

通过平台汇聚集体智慧

田也壮：既然“发现吧”平台这么有效，你为什么又想起来搭建新的平台呢？

马春野：到了2017年，我开始反思“发现吧”平台的实施效果。我发现大量的提报还是停留在现象级的面上问题，没有触及深层次问题，自然更谈不上顺利解决了。如果能充分利用企业社交网络平台的功能（类似于BBS），引导大家在上面畅所欲言地“吐槽”，让大家围绕热点问题讨论，把问题的根源，特别是价值观的问题挖掘出来，是不是会更好？于是，我们开发了“同事吧”。为了不失控，加之之前“发现吧”平台成功运作之下员工对批评已经普遍适应，较少出现对抗情绪，我在“同事吧”中大胆地采用了实名制。运行之初大家当然有顾虑，不适应。我们善加诱导，发热帖，很快大家的积极性就来了。

这期间，发生了一件令我特别生气的事情。事情的缘由是：我们把员工食堂给撤销了，以社员模式引进社会力量办成了“夜市模式”。这时在一个网站上出现了一个痛骂我的长帖。开始我恨得咬牙切齿，立刻跑到公司网管部门，准备让他们把帖子删了。这话正在嗓子眼之时，我突然冒出一个大胆的设想。公司中有这样想法的人可能不止一个，只不过这个人敢说而已，其他人都憋在肚子里呢。你可以把帖子删了，甚至真的找到这个人把他给开了，但是，人心呢，你能给删了吗？你能真的转变吗？很显然这种粗暴的办法可能适得其反。我何不反其道而行之呢？于是，我来了一个180度大转弯，把这个“痛骂帖”一字不差地转发到“同事吧”。好家伙，一石激起千层浪，“同事吧”沸腾了，几种代表性意见出来了：批评骂人不对的；批评新“夜市”菜价太贵，有一些菜品质量不高的，什么都有。讨论了几个循环之后，讨论水平上来了，有代表性的意见来了：尽管“夜市”还存在诸多问题，但是方向是对的，它满足了广大年轻员工的多样化口味，不怕有问题，提出来整改嘛！我们需要向前看；之前的食堂模式还是过于老旧了，中午晚上就是固定的四菜一汤，太单调了，“夜市”中五花八门的菜肴小吃多好；你们有没有想过，公司是在什么情况之下创办的“夜市模式”，那是在咱们2017年遇到了前所未有的危机时，成功应对的策略之一，容易吗？最后，大家几乎是达成了一种共识：“夜市模式”可以办，相信一定能够办好。

至此，争论告一段落。我的风格虽然霸道，但在此我没说一句话，而是让大家讨论其中的事实与价值观，激荡的结果生成一种“共识”——实际上是大家做出的一个决策。你说那几个少数派是不是也得接受呀？这就是我用民主的力量做了一次试验。说实在话，现在还感到有些忐忑呢！

当我意识到时机成熟了，就转型到了“耗散吧”。当然，“耗散吧”的功能是全新的：把公司中的深层次问题发现出来（分为失败的与成功的两类，命名为“怼帖”与“夸帖”），在实践中大量出现的是“怼帖”，当怼帖出现时，大家纷纷随机地以“耗散”的形态把意见有针对性地对到目标身上，即@对方，在这种无序的耗散激荡中，靠集体的智慧深度剖析公司的问题，建设性地挖掘出解决方案。

此时，为了让广大员工能找到自己适合的平台，即同时考虑到员工的资质和学习水平，以及大量新进员工的原因，我们平行地启用“发现吧”和“耗散吧”两个平台。运行效果都不错。在这个平台上，大家是平等的，是去官僚化的。有理走遍天下。我们宣扬的是“公开”“公平”“公正”和“公理”。

前置管理：把问题放到阳光下

田也壮：2018年我们曾到度假区中的水乐园体验，当天有了一个发现，请你给以解读与解密。事情是这样的：我们到了水乐园时，乐园在营业，在门口处有一张“温馨提示”，说的是，因当时极寒天气（零下40℃）导致供暖效率下降，乐园的标准水温应该是多少，目前水温低了1.5℃，一定会给您带来不良的娱乐体验，但还勉强可以玩，对于年龄大的游客我们就不建议游玩了……在门口处有专人给客人发放“补偿性”小礼物。

马春野：我们推行了“前置管理”的模式，简单地说，一方面，我们不做救火队员，我们要当防疫员。所以，我们在集团公司给我们提供的制度体系指导之下，大力开展“前置管理”的工作，把工作做在前面，补齐短板，保证管理过程时刻处于可控状态。另一方面，我们也是认真地解构了服务行业服务失败案例的“病理学”原理后，结合非线性的原理大胆探索而成的。比如，按多数企业的做法可能是：水乐园说停业就停了，似乎不需要什么理由。但是，客人的权益呢？怎么保证？要充分地换位思考——我们就是客户。水温低了，谁知道呀，店大欺客呀，一切的解释权在店家。而我们不是，我们讲科学，讲透明，讲公理。我们没有做到，没有做好，理应给顾客道歉，要补偿，天经地义的事情。有很多地方是顾客使劲地闹，打闹之后，商家才极不情愿地赔偿那么一点点。我们绝不是，我们一直将客誉放在第一位，这绝不是口号，而是行动。

田也壮：2018年我在“耗散吧”中读到了一则“小白虎雪道安全隐患”的怼帖。读后很有感触。

发帖人对小白虎这条雪道的设计和雪道的安全标志、引导标志等诸多不合理之处进行了严谨的分析，进一步找出了发生事故隐患所在。分析得入情入理，图文并茂。最后@了一串相关人员，最后一位是公司分管雪场的系统总（副总）老武。

帖子是早上7:30发出的，立即就得到武总的回复，马上认领，立即整改，接下来就给其几位下属发布命令@了4-5位。这4-5位员工领了任务后在帖中做了几次任务沟通，马上带好装备上雪场，8:30到达雪场，将照片发至帖中，告诉大家我们已到达现场，正在准备按照什么方案加以整改。10:30整改完成，发上来一组照片请求大家共同验收。这时开始出现夸帖，对他们及时快速的反应给予表扬。突然出现了一个小的不和谐声音，大出我之所料。是个怼帖，发言人说，你们之前的实践本来挺好的，但是自己的好的经验不积累，都丢了，可不可惜呀！人家贴上了两年前这个雪道标志的照片，以此为证（真有有心之人呀！）。这件事情上你们应该好好地反思一下……我查了一下，这个怼帖人来自普通的管理人员。

马春野：的确，帖子的内容如实地反映了我们的状态。我极少在“耗散吧”里发言，但我一直在关注它的动态。你发现了吗？这个例子说明，谁在管理着企业的运行？是我们可爱的员工们，这就是民主的力量，能够激发出无尽的组织能量来。有时候管理看似很难，但做好了也不难，当你把问题放到阳光之下，用“公理”去说事，便没了扯皮与惰性，为什么？这便是“机制的核心就是去抓住人性”的道理。

田也壮：你能说说设计这项管理创新背后的思考吗？

马春野：我前面讲过，刚开始驱动的理论是非线性科学中的耗散论，随着改革的推进，我们在不断反思中也提炼出一些自己的理论假设与工具性方法。比如“反思、反转与反顾”；在反思活动中我们有“现象发现（M0）、症结探询（M1）和药方配制（M2）”方法论的三部曲。实际上我们一直在关注队伍建设的底层逻辑。我看了三本书：《心流》《驱动力》《游戏化》，欣喜至极，它们给了我的管理探索活动以启发，也为之找到了重要的理论佐证，因此更加强化了我们继续进取的决心。更为关键的是，给我们指出挖掘人力资源矿藏的根本之路。

管理的反思、反转与反顾

田也壮：“反思、反转与反顾”很有意思，请你进一步解释一下。

马春野：这些年来我自己养成了一个愿意琢磨、找差距的习惯，总是试图发现更好的设计，这也算是一种反思吧，这里既有对自己过往的反思，也有对广义上的同行的研究。但光有“反思”是不够的，我要求自己和下属不能仅仅停留在坐而论道上面，更要成为行动的强者。我经常与同事分享：人们取得一时的小成功可能容易，这是远远不够的，我们需要培养更宽阔的心胸，塑造更大的人生格局，打造开放的心智模式。我们需要的是勇于面对自己的错误，将错误视为我们进步的新起点。每当你成功战胜了前行道路上的失败，就意味着你一定是在进步。另外，就是学会分享，把自己的经验与智慧分享给你的同仁，分享意味着你自己实现了心智上的突破。

为此我总结出了“反思、反转与反顾”。这“三反”的提出是有其具体的环境条件的：在“耗散吧”中，当责任单位被怼之后，规则规定24小时之内要认领。接下来，“三反”原则开始指挥整个整改行动。第一个阶段是“反思”。利用“现象发现（M0）、症结探询（M1）和药方配制（M2）”方法论的三部曲，如同在医院诊病的程序一般，做上一整套的“检验与诊断”。第二个阶段是“反转”，即确立整改的目标。责任方应充分认识到之前失败的状态，确立整改目标要以此为基准实现彻底的“反转”，目标就是获得成功，战胜自己。第三个阶段是“反顾”。当“反转”实现之后，我们还有一个“复盘”的过程，叫作“行知”，即对此次行动进行总结。“耗散吧”的后台部门——“安全品质委员会”——会对一个时期发生的、反转成功的、精彩的、代表性的案例进行提炼，整理出具有冲击力的“夸帖”并在“耗散吧”中发布，引起大家的热议，达到优秀的实践知识与经验“反顾”全公司的目的。

□ 本文节选自《管理视野》3月刊，完整版请见纸质版。

IFBK 0412 The End

原标题：《马春野：员工“吐槽”的正确方式》