迭代、升维与进化:“渠道为王”冠冕下的供应链竞争

导读:自从“商贸渠道“从生产企业独立分工出来以后,一方面”渠道“在不断的壮大,以至于有“渠道为王”的冠冕。一方面也随着社会的发展,“渠道”的形式发生了巨大的变化。互联网作为重要的链接方法改变了渠道结构,也改变了供应链模式。而商贸零售企业的竞争最终一定是供应链的竞争。

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零售供应链四种基本模式

1、传统渠道模式

在没有互联网之前,传统的零售方式就是通过商贸渠道进行铺货销售的。渠道规模越大,销售的能力就越强,销售规模就能越大,供应链的效率就能占据优势。当然商贸渠道也是分为多层级的,在传统结构中,有总代、省代以及地市代理的分层结构。这些层级的叠加和分布最终就形成了渠道的网络结构体系,最为典型的就是零售连锁渠道结构。

2、B2C电商模式

而在互联网的电商应用开始之后,互联网就作为了新型业务渠道,通过B2C的电商模式,把以前的渠道网络组织在结构体系上进行了归拢和精简,把营销和商品物流运作完全独立分开。线上做营销销售,线下通过“仓配一体化”的集中模式进行供应链的实际业务操作。显然,这种模式将以前若干的分销职能以及众多的仓储体系都去掉了,将消费者“到店自提”改成了“送货上门”的模式。这也完全改变了营销方式,也改变了消费者习惯,同时也改变了供应链的运作模式。

3、M2C电商模式

而与B2C同步发展的,还有基于互联网的平台模式,建立平台让更多的卖家在平台上进行销售。这种模式,在中国最早是从工厂外贸转内销开始的,然后,众多国内经销商、代理商也寻求模式的改变在互联网上进行淘金。于是,众多的销售企业与消费者的聚合就成全了技术平台公司。但是也促使了另外一种极致型的供应链模式(M2C)的落地。

4、社区电商模式

M2C模式虽然在供应链结构上是极简的,但是在某些品类和现实的购物行为习惯的要求下,依然还是需要基于现货或者需要能快速交付的供应链运作体系。比如:食品生鲜的社区电商。所以他们就通过农场或者农业工厂对城市操作仓进行补货,然后由城市操作仓在通过社区团购的方式对消费者进行商品交付。这种模式在操作上和B2C的电商模式有些相似,但是并不完全一样。B2C的电商模式是库存现货模式面向消费者,而社区电商模式是面向工厂进行订单补货的快进快出操作。

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不同供应链模式的效率分析

1、传统渠道模式下的供应链效率

为了说明模式对供应链效率的影响,请参看一个真实的供应链运作案例,背景来自国内某大型家电生产企业,企业的供应链基本运作模型如下图:

该家电生产商是由上游的原材料供应商直接对其进行原材料与零部件供应,生产商负责部分关键部件生产和家电产品组装,生产商有自己的销售公司覆盖到全国各地,销售终端有三种模式:自营专卖店、大型电器连锁零售商以及大型商厦销售门店。销售终端由生产商当地的销售公司负责协调和管理。补货模式为每周补货,生产商的短期执行计划就是自然周。由于原材料生产供应、生产周期耗时以及产品补货耗时,生产商从开始进行需求预测到最终完成产品补货需要8周左右的时间。具体运作时序说明如下图:

运作执行步骤说明如下(当前周为C周):

1) 每周生产商分布在各地的销售部门必须提报C+8周的市场需求预测,然后据此在每周的周末生成各产品在各市场区域的C+8周的订单需求。目的是为了在C+1周做需求预测评审,以确定对其上游供应商的原材料订货,同时让生产部门准备相应的生产能力,即驱动对C+4周的生产做物料和产能准备。

2) C+1周进行需求预测评审以确定原材料的采购订货和生产准备。预测评审完成后,通知上游供应商进行原材料生产,原材料必须在C+4周前到达指定工厂。

3) 各销售终端在C+2周提报C+8周对产品的销售需求订单。

4) 在C+3周时结合收集到的对C+4的原材料准备情况以及C+4的产能准备情况进行订单评审。最后确定C+4周的实际生产数量,同时确定对各销售终端在C+8周的实际订单供应量。

5) C+4周进行正式生产,产品下线后就安排物流发运。

6) C+5周到C+7周是产品物流交付周,确保产品最后能在C+8周之前顺利到达各地的目标市场进行销售。

通过上述过程我们可以清楚地看出,为了能让终端客户在终端零售商处进行产品购买时,可得到及时的得到需求满足。生产商的供应链需要提前8周就开始运作,每周的市场需求都需要经过两次不同的评审。第一次是预测评审,提供给供应商做原材料准备,原材料在C+2周进行生产,在C+3周送货,C+4周之前到工厂,所以在供应链上将保有1周的原材料库存。第二次是订单评审,确定最终的生产数量,在C+4周产品生产完毕,然后在C+8周之前送达市场,所以供应链上将拥有3周的在途产品库存。因此,从原材料供应到市场销售的这段供应链上将总共将会持有1周的原材料库存和3周的产品库存,另外还需要加上C+4周生产周的库存。所以在这段供应链运作上因为需要对市场做现货销售,所以必须持有5周以上的产品成品库存。为了方便从量上分析和说明时滞效应对企业供应链的影响,在此做一些基本的假设:

生产商对市场仅销售同一系列的产品,每周销售数量为1万台,市场零售价为4000元每台。

单台原材料平均成本为1000元。

单台产品平均生产人工费用为200元,生产费用为300元。

单台产品平均出厂价为2000元。

那么我们就可以计算生产商在生产该系列产品时,从原材料供应到生产,到市场零售这段供应链上的库存资金占用情况:

C+3周原材料供应商的在途原材料库存为1千万。

C+4周生产周,原材料在库库存1千万,生产成品在库库存5百万。

C+5,C+6,C+7为产品运输周,共计3周,每周的产品价值为2千万,所以产品在途库存价值为6千万。

在不计算由于需求波动以及牛鞭效应而需要设置相应原材料安全库存以及产品安全库存的情况下,供应链为了满足在C+8周时客户可以及时得到产品交付的情况下,供应链上需要持续占用8千5百万的库存资金,而且其市场销售额为4千万,生产商的销售额为2千万。生产商的回款一般都是在产品销售完成之后,由销售终端回款给生产商,回款的平均周期至少为一个月。

如果要考虑需求波动和供应链的其它影响,为了生产安全以及市场销售安全。生产商则需要原材料供应环节拥有至少一周的原材料安全库存,价值为1千万;在市场销售环节,增设一周的产品安全库存,价值4千万。所以,供应链上还需要增加5千万的资金占用,即整个供应链上的长期资金占用将达到1亿3千5百万,而生产商每年的销售额为2亿4千万。由此可见,时滞效应严重的占用了企业的流动资金,增加生产商的资金压力,更重要的是这将腐蚀企业的利润。

2、M2C极简模式的效率

在M2C的模式下,企业将会采用MTS(Make to Stock)的生产模式,则其基本运作时序可以就传统模式调整如下:

在新的模式下,生产商不再需要在每周对C+8周做需求预测,而可以直接对C+4周做市场需求预测,即C+3周的生产量。对照上图,就是在C+1周做C+5周的市场需求预测,然后直接经过有关部门的需求评审,评审结果就可以直接发送给相应原材料供应商,让原材料供应商在C+2周进行原材料生产,在C+4周之前送到相应的各工厂。生产商则在C+4周进行C+5周的供应生产,产品下线后就可以直接对C+5周的客户订单进行发货。在这种模式下,结合上节的数据假设,我们可以计算出在M2C模式下,供应链上的资金占用情况如下:

C+3周原材料供应商的在途原材料库存为1千万。

C+4周生产周,原材料在库库存为1千万,生产成品在库库存约为5百万。

C+5周不存在库存占用,因为客户已经支付了产品的购买费用,所以库存占用资金为0。

因此在这种模式下,在供应链上所需要预支垫付的资金是2千5百万,产品生产出来后,隔周就可以回款。如果生产商在新的模式下采用MTO(Make To Order)生产模式,则运作时序精简如下:

在MTO生产模式下,市场需求预测就可以在C+1周对C+3周进行预测,相关部门通过需求评审后,直接安排供应商在C+2周进行原材料生产,原材料在C+4周之前送到相应的工厂。而与此同时,客户在C+5周的到货订单已经在C+3周提供给了生产商,那么产品在C+4生产下线后,就马上可以通过物流智联网发货给客户。在这种模式下,供应链的资金占用分析如下:

C+3周原材料供应商的在途原材料库存价值为1千万。

C+4周生产周,原材料在库库存为1千万,生产成本在库库存约为5百万。

在C+3周客户已经提前预付了货款,所以企业在C+3周已经收回2千万现金。

所以,在新的模式下,如果生产商采用MTO生产模式,那么在供应链上只需要占用5百万资金而已,而且货款是提前收回。对比传统模式与M2C新模式下的MTS以及MTO模式在关于供应链上资金占用情况以及回款周期,如下表:

由此可以看出,在M2C模式下生产商对客户的商品交付时滞大为缩短,从传统模式下的1个月缩短到新模式下的一周,而且这一周的时间甚至还可以记在消费者名下。供应链上资金占用也大为减少,回款也更快,生产商的供应链因此将被变得更加的敏捷和高效。

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总结

从两种有代表性的模式(传统的渠道零售模式 Vs M2C电商模式)的对比,我们可以看出:在M2C的电商模式下,尤其是预定模式(MTO)下,整个供应链体系变的极简,效率变的极高和更敏捷,完全可以实现供应链体系上的“零库存”追求。当然以当前的商业环境和形态,让零售商业完全走向MTO也是不现实的,因为有深深的社会认知背景存在,而且B2C和社区电商模式是当前蓬勃发展的主流。

如果都是从生产商开始考虑,B2C电商模式和社区电商模式与传统渠道零售模式的供应链结构其实是高度相似的。不同的是:现货到达市场的环节有所差异和区别。因为传统渠道模式环节流程和渠道中转相较B2C电商模式和社区电商模式要更长一点。但是其它的操作环节和过程完全相似,都需要经过订单预测、原材料采购、然后产成品补货到库,才能实现商品到消费者手中。不同的是在2C的物流上:

传统渠道模式是消费者到实体销售网点购买自提的方式到门;

B2C的电商模式是由快递物流公司送货到门;

社区电商模式是由城市操作仓直送到门。

三者在物流运作上的不同也体现在供应链上的关键考核指标“存货周转效率”上,经过对各相关模式的上市公司的公开财务报表查阅,它们在“存货周转天数”的表现如下:

当然,当前无论是做生产销售的企业,还是传统渠道的零售企业,也都有部分业务走向了互联网。这种混合模式的存在是社会发展的必然,但是在我们对比它们供应链的效率时候会存在很大的困惑。另外企业在经营过程中,会采用不同的经营思路和方法最终也导致经营的结果指标全然不一样。比如海尔在2010年之前极致的强调“日清日结”、“零库存模式”,所以我们会看到海尔的存活周转天数明显优于其它公司(2013年之前的数据,读者有兴趣可以去查来看看),但是这其实并非正常情况,所以往后慢慢走向了业界的平均值。从上面的库存周转天数的对比中,我们可以得出:

1) 传统渠道销售企业(国美/苏宁)虽然同时也转向了互联网的销售模式,但是其供应链效率依然不如凭借互联网技术所建立起来的B2C模式的企业(京东)。

2) 生产型企业受限于后端的原材料采购以及前端的销售渠道结构,所以在供应链运作能力上相较于传统零售企业的表现要普遍偏弱。

3) B2C模式的企业在供应链运作上比生产企业所占据的优势更大。但是结合我们上面的案例分析,如果这些生产企业如果能走向M2C的模式,则供应链的竞争能力能大大提升。当然,流量如何获得以及获得的成本是几何是这些生产企业在做模式转型所需要考虑的。

而小米早期正因为采用MTO的模式,所以在供应链上占据了很大的优势。通过大量的吸粉,做预售,这能提前一两个月就获得消费者的预购资金,这和楼盘的预售模式高度相似。它能完全解决企业的资金成本和库存积压问题,将供应链效率发挥到极致。手机订单的预售模式无疑让小米具备了强大的供应链竞争优势。当然产品的竞争力就不仅仅是供应链的竞争力,还包括产品良率,设计理念和设计缺陷等。不过可以这么说,小米能从智能手机中脱颖而出,其早期供应链模式有巨大的功劳。后续因企业上市所需要的规模和多元化的要求,MTO模式在小米并没有继续进行全产品线的坚持,而是从众了。

从实际和上述理论上的分析,这种运营模式在其它竞争要素和水平相当的前提下,确实能让企业获得更强的竞争力,所以它对于很多小而美、可以采用面向订单生产的企业更有价值。不过我们也需要认识到商业交易在几千年来都是“一手货、一手钱”的现货模式。哪怕这二十年以来因为互联网电商的发展,让我们对购物的延迟满足有了一定的认知和接受程度,但是时间再长的延迟满足就容易让消费者限于焦虑。所以这也阻碍了MTO模式的普及。但是M2C模式则依然有很多的企业愿意尝试和操作,如火如荼的社区团购模式。基于农业无法做长计划生产销售,但是做短计划的按量供应也是合适的解决路径。

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原标题:《供应链的迭代、升维与进化》