日企旭化成提拔中国人才，推中国总经理本土化培养方案
“外企要在中国取得成功，就必须做好本土化建设”，在中国经济飞速发展的近些年，这句话成为各大外资企业的座右铭。在中国发展已有三十余年的日本旭化成也在不断地摸索本土化途径。为了更好地贴合中国市场，旭化成采取建立子公司、建厂、重用中国员工等举措。近年来，旭化成提拔了5位中国职员作为总经理。该举措意味着旭化成本土化进程再迈一大步。
旭化成（中国）投资有限公司上海办公室
为了能够对中国的事业发展迅速作出决策，近日，旭化成宣布将启动“AK中国经营干部后备培养方案”，加速推进旭化成中国总经理本土化，培养经营管理干部后备，计划于下半年启动。
必须要本土化建设
旭化成于1988年设立北京事务所，进驻中国市场；1993年，旭化成作为首个日本化学企业与中国化工部签署协议，出口尼龙66相关技术；2000年以后，旭化成在华拓展其业务，陆续在中国各地成立子公司；2012年，旭化成（中国）投资有限公司在上海成立，主要协助当地法人的业务基础建设和初来中国业务的市场调研等，进一步促进在华业务。现如今，旭化成在华约有20家子公司，员工人数约2000名，业务涉及高功能纺织品、水处理膜、医疗器械、电子材料等领域的生产和销售。
中国正成为旭化成越来越重要的市场，以及其在全球市场上具有竞争力的生产基地。
旭化成集团中国总代表 旭化成（中国）投资有限公司董事长兼总经理 椋野贵司
椋野贵司是2017年正式任职旭化成（中国）投资有限公司董事长兼总经理，以及旭化成中国总代表。刚到中国时，他用了八个月的时间了解梳理旭化成在中国的业务、中国市场特征。
在椋野看来，中国社会发展速度及变化都很快，比如手机支付、大数据、人工智能，以及一些新兴民营企业的崛起。这些变化既是跨国企业的发展机遇也是巨大的挑战。他表示，对于中国市场的激烈竞争，以及营商环境、政策的变化速度，旭化成很大一部分业务不得不从中国员工的角度去思考，委托他们推进。
深耕本土人才培养
人才是企业生存发展最重要的一环，具备真正了解中国业务、中国事业运营机制，同时拥有更广阔的视野，能够在多变的环境下，迅速做出反应的人才，才能够带领业务飞速发展。
事实上，旭化成一直以来都很重视“本土员工的任用、培养”。2013年，许小松成为旭化成中国地区首位本土总经理；2017年，旭化成启动“AK中国选拔课长新领导力发展项目”；2019-2021年旭化成“新中期经营计划Cs+ for Tomorrow 2021”提出，海外公司要强化全球化战略，人才战略方面强调“企业理念的渗透”和“本土员工的任用、培养”。
旭化成（中国）投资有限公司副总经理、人事部长觉野泰史介绍，在过往的三年，人事部积累下丰富的优秀课长人才培养经验，因此，2019年8月椋野与人事部探讨推进中国总经理本土化时，“AK中国经营干部后备培养方案”才会这么快完成。
“AK中国经营干部后备培养方案”采用双通道培养机制，课长、BU商业领导、部长及以上经营者通过不同层级的培养机制，按部就班地达到培养目标；特别出色的人才直接进入经营后备，经过培养有望成为总经理。经营干部后备，主要培养具备全球商务视野、经营思维和更了解中国商业环境 、人文环境的中方经营者。课程核心内容围绕MINI-MBA、企业交流、对中国区经营战略提供建议等，运用多种形式和角度获得效果最大化。还将协同日本总部及事业部共同打通继任通道。据悉，目前已有9名员工进入经营干部后备群。
通过培养方案，员工能够更系统的掌握专业知识和技能外，还可以通过个别实践辅导真正运用到工作中。
对于培养人才的目标，椋野表示，希望他们不仅仅是成为中国总经理，或旭化成某个网点的总经理，而是拥有超越这个职位的更大发展，比如做到日本总部事业部长。
中国职员对人才培养方案反响热烈
对于人才培养方案，中国职员表现出极大的热情。2019年，旭化成人事部对中国区所有子公司进行员工满意度调研，其中15家子公司的89名员工对公司培训机制不够满意，并希望提供更健全的培训体系来支撑人员的培养需求。此外，12家子公司的58名员工希望打通职业发展通道，特别是部长及以上岗位的晋升通道。
日本旭化成株式会社东京日比谷总公司
对于拥有庞大业务的旭化成来说，要满足所有员工的需求并不容易。平衡所有子公司的诉求是一项非常挑战的事，即便对制造类的人才培养使用通用型的领导力培养体系，因为整个中国区的子公司和员工数量众多，培养人才团队还是无法满足这么大的需求。为回应中国职员的诉求，人才培养采取总部和子公司共同合作分担的模式，今年也会增加人才团队成员。
椋野评价中国职员更愿意尝试挑战、突破自我。他说，“我希望这些员工能够更多的了解经营管理，他们有很多提升的空间。”
对于求职的年轻人，椋野建议：“中国是一个环境很好的全球化市场，发展速度非常的快。中国对于旭化成和众多的跨国企业都是一个非常重要的市场，要在中国获得成功就得有这个认识。