中小企业自救与变革——新实体的高成长逻辑
当下的实体经济形势本来就比较严峻，疫情的突如其来，又给举步维艰的实体经济增加了许多困难。
不过，说到困难，谁遇到的困难比华为更大？但中国做得好的企业里，华为就算一个。
华为是被认可的新实体经济的代表。
面对危机，华为2019年在转型、资源调整和业务配置方面都下了功夫。结果呢？
华为2019三季报收入数据为6100亿，同比增长24%，徐总非正式宣布2019年预计收入超8500亿，非常鼓舞人心！我们有理由相信，华为在严峻的形势下，2020年依然会做出不错的业绩，保持增长。
所以说，每个企业，在思考外部环境对自己的挑战时，如果能按照华为的这种应对方向、策略、思路去做，任何时期，都应该有很不错的前景。
2月19日（上周三）晚8:00-9:00，中信读书会特别邀请《新实体经济》的作者，华软资本创始人、华夏新供给经济学研究院理事长、国务院侨办专家咨询委员会委员、中国人民大学校董、吉林大学校董——王广宇博士，在“大咖直播”栏目帮大家重新审视实体经济面临的巨大困境与机遇，帮助中小企业实现快速发展。
以下是直播主要内容：
大纲
一、疫情下的困境。
二、企业高成长的主导逻辑。
三、新实体经济是未来。
四、自救与变革的四点思考。
一、疫情下的困境
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疫情对我们的挑战有五个方面：
一、复工率过低，对生产秩序和供应链有一些挑战。
二、疫情对物流和交通体系的影响造成物价波动，需预防通胀的发生。
三、政策调整导致整个社会债务固化，造成社会经济结构变化。
四、疫情对社会治理、应急管理和公共服务体系应变提出新的要求，外部环境形成新的变化。
五、疫情造成世界对中国的看法发生改变，所产生的影响较难评估。
各地政府出台了各种各样的救助型政策，救助型的政策短期内对营商环境和企业有一定的帮助。假如疫情蔓延更长的时间，救助型的政策需变成补偿型的政策，才可能解决问题。
政策的变迁对企业来讲是营商环境的变化，但最终发展要靠提高自身能力、优化资源配置，提升自身竞争力。
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旧实体经济举步维艰
中国经济经过40多年的发展之后，传统企业全要素生产率在急剧下滑，工业企业全要素生产力TFP增长率在2010年前后到达底部，始终在低位徘徊。
中国工业企业资本收益率也非常低，实体经济经营者都在给银行打工。传统企业运作方式是全要素生产率太低，造成投资在里面没有边际效益，回报率是不及预期的，使得金融资本、企业家很少投实体企业。如果不转变传统实体运营模式，投资依旧没有前景。
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特殊时间也要重新讨论一个话题：增长。
成长性是衡量任何一个企业投资价值最核心的指标，抓住了成长性就抓住了企业未来价值最核心的指标。即使在这样特殊的时期，主导增长逻辑是没有变化的，每个企业必须要重视增长。
这个时候，我们必须要深入思考几个问题：
我们从事的生意还是一个真生意吗？
我们的团队和人力资源是否符合未来的发展？
如何资源配置能提高核心竞争能力？
对于想实现转型、实现超越的企业来讲，怎样结合今天的形势确定更高远的目标？
这些都是未来主导增长的核心问题。
高成长企业的驱动力何在？
第一类是技术驱动，谁掌握了核心的技术，谁掌握了最尖端的科研和最基础性的技术，就会得到更快速的发展。
第二类是企业消费升级，过去受消费升级驱动的企业，必须重新思考增长驱动因素。
第三类是商业模式的变化，通过利益相关者的利益链条形成新的商业模式。
第四类受政府型的驱动，企业家必须要思考自己的增长动力是哪个源泉。
科技型、创业型企业估值难？所以贵！
科技型企业估值非常难，不确定性因素很大，但未来的获利性高，使得对科创型、初创型企业估值难成为非常有意思的话题。
这几年流行讲“越白越贵”，我看应该是“看不懂的最贵”，因为真正的创新就是多数人看不懂的，特别是真正有核心技术和初创型高价值的公司，很难得到很多人的认可，这是科技型、初创型企业的挑战。大家要花更多的精力，在专业、行业、技术评估这方面投入，才能真正发现最有价值的投资标的。
企业生命周期与估值密切相关。
每个新技术出现会经历若干轮变化。最开始是概念的导入期，此阶段我们意识到导入的技术离应用和成熟期有很大的距离，所以到高峰期后很快进入衰退阶段。但是进入衰退阶段，可能又受到很多微看好，到了底层就无人问津。
我们要避免投资方进入衰退阶段，所以在企业行业生命周期中间，这两个周期怎么样结合在一起做趋势投资，对很多投资来讲是非常关键的。
企业家要学习与权益金融者共舞。
我想给今天的所有企业家提一个建议：企业家要多学习金融和财务的知识，要有与投资者和权益金融从业者共舞的心态。过去的实体经济的企业家都研究技术、专业、产品和核心资源配置，但中国的经济、金融进入到了高质量的时点，在重新思考企业资源配置方式。
同时，金融从业者一定要从理解实体经济、理解技术的价值、理解企业的发展生命周期、市场运作等角度，提升金融服务。
我们也一直提倡中国发展直接融资，特别是发展权益金融，权益金融能够使企业的股东和企业家共担风险。只有权益金融才能够支持科学研究，才能够支持企业的创业行为，所以有更多的风险投资和股权基金出现，能帮助企业更快的发展。
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新实体经济是高质量增长的推动器。
最近几年我一直在研究的“新实体经济”主要有四个特点：
一是新实体经济必须有新产品、新服务，推出能够有效满足客户真实需求的、高性价比的、高质量的商品服务。
二是新实体经济必须掌握和突破核心技术，做科技密集型企业。
三是新实体经济必须容纳新型的人才就业。
四、新实体经济必须能够做到生态环保可持续。
当然，发展新实体经济，必须要出现新一代的领袖级的新实体企业家，因为企业家精神对于整个社会、企业发展都是至关重要、不可替代的。
当前的形势下，更多传统产业在转型。只有一大批的新实体经济的出现，中国经济结构调整才能实现。
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怎样转型为新实体企业？
第二，建立、迭代并发展自己的商业模式。找到自己的发展逻辑，建立全新的商业模式对每一个实体企业都极其重要。
第三，每个新实体经济的企业都要努力适应走全球化的道路。今天许多企业都是天生全球化的，企业怎么样适应全球化的竞争，怎样在全球配置资源，是对新实体企业的重要挑战。
四、自救与变革的几点思考
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首先要深度思考，拒绝与他人一起奔向悬崖。
对每个企业来讲，做好自己在特殊形式下的预案。凡事预则立，只有做出来预案的企业，才能想出应对的措施。
预案只有自己想得到。在做预案时要想这几个问题：
我们真实的情况到底是什么样子？
下一步疫情的性质如果发生变化，自己的企业所处的行业是否会变化？
在这个过程中，采取什么样的关键措施？
每个企业的资源配置不同，增长逻辑不同，所以措施需量身定制，转型也需要量身定制。
只有企业家在形势下冷静深入思考，做好预案，才是最重要的自救决策。企业家不能把命运依赖于政策的变化。政策总体上影响的是营商环境，企业的发展不能仅靠政府救市。
其次，要学习重新瞄准。
每个企业都在思考自己的商业模式和发展逻辑，通行的商业模式，是在一个企业市场中间找到自己的微笑曲线，争取在微笑曲线进入到高附加值领域。
今天是快速变化的时代，未必要先瞄准再开枪，也可以先开枪，发现机会。特定的形势下，只有在行动中间，才能发现自己的问题，开一枪才发现林子哪里有鸟，从而用更多的子弹、更多的力量、更多的资源去攻克，才可能获得更大的成绩。
对企业家来讲，重新瞄准举措包括什么？
第一、企业要尽可能用各种方式提高自己的现金储备，作为下一步发展的动力。
第二、供应链的优化精简，发现供应链最牢靠的力量来自于哪里，供应链最薄弱的环节在哪里，不断优化自己的供应链。
第三，广泛应用信息技术。把信息技术和自己的业务流程和企业运营逻辑更深入更紧密结合在一起，精简流程、节省成本、改变过去交流沟通的方式、提高协作的效率。
第四，发现企业真正关键的岗位和人才，包括组织模式，如何思考人才和关键岗位必要性、价值以及组织行为模式都是非常重要的。
第五，企业需想清楚如何平衡好利益相关者。未来的利益相关者不仅是股东和管理层，包括 员工、客户、社会方方面面。新实体企业只有把所有的利益相关者的定位都想清楚，找到平衡，这个企业才能得到好的发展。
再次，挖护城河、打持久战。
对新实体企业来说，要把提升竞争力当做最核心的问题。对投资者来讲，意味着能够找到那些挖更长、更深、更有价值的护城河的企业。
我特别想和大家分享一个案例，这个公司叫吉尔德科学。他们有一个药品，被称为神药，被网友翻译成“为人民服务”，就是瑞德西韦。
《新英格尔医学杂志》在2月1号发表一篇临床论文，美国有一个新型肺炎患者病情恶化，医生通过静脉注射了瑞德西韦，患者机能迅速得到改善，在此之前这个药主要用在埃博拉病毒研发上。这个药2月4号进入中国，中日友好医院牵头进入双盲的临床试验，到4月份才会出现结果。从好的初衷来讲，希望这个实验赶快出结果。
这个公司在此之前并不出名，我自己看了很多资料，把他成功的要素分为这样几点：快速扩张、重视研发、产品专注、资本助力和使命谨慎。
首先是使命谨慎：
大家会看到这个公司在国内引起很多的媒体关注，人们的初衷是希望这个药有用，尽快投入临床治疗。国内媒体把瑞德西韦对于新型肺炎治疗效果吹到天上的时候，这个公司在公司网站上发了一个声明，说得通俗一点像泼冷水：通篇意思是说这个药物还没有上市，还处于研发阶段，有效性是未知的，而他们还没有拿到专门针对新冠状肺炎病毒研究的数据，疗效不确定，有风险。这件事意味着什么呢？表明这个企业在践行使命上是非常非常慎重的，抱着对健康和生命负责任的态度，考虑自己每一项商业行为！这是企业成功非常重要的一条，也许是最重要的一条，所以我选择第一点说。
快速扩张：
这个企业1987年成立时是一个很小的公司，但在2019年财富500强排到139位，收入大概220亿美金，有55亿美金的净利润，已经变成一个大的跨国企业。
30多年的历史，进入到世界500强，我们看中国的制药企业，还是有很长的对标路线。
重视研发：
业界非常著名的医药创新排行榜，吉利德2019年打败我们非常熟悉的大型制药公司：礼来、辉瑞、默克、赛诺菲、诺华、葛兰素史克，在知识产权创新指数排行全球第一。
吉利德全球有11000名员工，研发人员有6000名，市场销售人员只有不到3000名，对标中国很多医药公司60、70%都是市场销售人员，可以看出吉利德对研发方面的投入有多重视。
吉利德2019年前九个月研发投入70亿美金，每年利润有55亿，持续推出很多的新药，最近几年的收入60%都是来自于新药收入。
产品专注：
吉利德主要做抗病毒药物。为了做好抗病毒药物，把自己发展的另外一些产品卖给了同行。专注在艾滋病、乙型肝炎等各类传染病领域开发产品，提供了十几款非常重要的药物。
通俗的讲这个公司做过什么呢？
他们努力让艾滋病变成慢性病，让患者寿命完全不受影响；他们推出第二款新药，让乙肝病毒控制在非常低的水平，几乎没有耐药性；他们推出新药把丙肝直接消灭了；他们推出了长效艾滋病药物，使得患者能够用一个月打一针甚至更长效服药；他们推出了重要的抗流感病毒药物达菲；他们现在正在临床试验，争取攻克乙肝。应该说吉利德在研发上超级专注，这正是有持久竞争力的原因。
资本助力：
这个企业并不是科学家创造的企业，相反是投资者创造的企业。
33年以前，企业创始人迈克尔·瑞沃丹在霍布金斯大学拿到博士，华盛顿大学拿到化学硕士，后来在哈佛读了MBA。他读完书去了风险投资公司工作，几年后才创办了吉尔德科学。
1992年，公司新药还没有上市，他就推动公司在纳斯达克上市，融了八千多万美金，用这笔钱撑着这个企业持续发展。从1999年开始公司完成了十几次重要的并购，1999年收购了一个药物公司NeXstar，2003年收购Triangle拿到艾滋病畅销药，2019年花了14亿美金收购了心绞痛的药物，2011年收购了做丙肝的药物公司，2015年收购2家公司，2016年、2017年分别收购不少实验室和研发型企业。正是得益于一系列的资本运作和收购，才使得吉尔德科学完成重要领域的布局，有了今天的成功。
总之，这个案例给我们非常重要的启发，不管我们做生物医药，还是做其他的领域，一个企业必须要找到自己成功核心的原因，去打造自己的竞争力，市场才会给你回报。
最后，提升自我、再造梦想。
我们很难看到任何一家有价值的企业是仅靠外部环境的支持发展起来的，每个企业的长期策略、长期努力、长期资源优化配置，都需要企业家带领团队长期不懈的努力。
对企业家来讲，要不断迭代自己的梦想，努力把自己的策略、理想、发展思路、企业资源和合作伙伴和团队结合在一起，将这些思考变成行动。只有自我变革才能够保护我们的实力，并且增强我们的“免疫力”，才更有机会在下一轮竞争中成功。
我经常讲，金融和资本应该说是新实体经济最好的朋友。
著名经济学家熊彼特讲过，所有长期增长都来源于技术创新。英国经济学家希克斯讲，任何工业革命都不得不等候一场金融革命。都是说，科技和金融资本是相得益彰的。美国有全球最为发达的科学技术，同样也有权益金融资本市场最为发达的体系，这两个是紧密结合在一起的。
科学和人文是现代社会的基础，权益资本可以追逐和推动科研创新，企业能够重新配置资源，促进落后产能升级，投资者给予新兴技术型企业更多的估值。
面向认知科技，面向未来，只有打造出更多的新实体经济的企业，中国真正走向新实体经济的时代，才会让老百姓过上更美好的生活，消费者得到更多的福利，劳动者得到更多的收入，中国崛起于世界民族之林才有更好前景。
原标题：《中小企业自救与变革——新实体的高成长逻辑》