《21世纪的定位》：重新认识品牌定位
“定位”被称作是对美国营销影响最大的观念，自1969年首次提出，距今已经有近50年。过去的50年间，定位理论植入了许多企业，帮助IBM、苹果、宝洁、惠普、雀巢、汉堡王、东阿阿胶等明确了定位方向。全球化浪潮、城市化进程，对品牌的建立和传播提供了更多的机会和挑战。进入21世纪，企业该如何“定位”？
11月29日，由华章书院主办的“21世纪的定位”论坛暨《21世纪的定位》新书全球首发仪式在京举办。本书的三位作者艾·里斯、劳拉·里斯、张云共同探讨了定位理论如何帮助企业应对竞争。
《定位》第一作者、“定位之父”艾·里斯与乔布斯、德鲁克、巴菲特等同在“全球十大商业大师”之列，并在2016年，代表定位理论入选“营销名人堂”。其女儿劳拉·里斯是定位理论的继承人，她先后与艾·里斯合著《品牌22律》《品牌的起源》《董事会里的战争》等。张云则是艾·里斯的第五位全球合伙人、里斯中国总经理。他几十年间为中国企业提供战略定位咨询，创造了长城汽车、老板吸油烟机、王老吉、杰克缝纫机、德邦快递、今麦郎、洽洽食品、君乐宝等案例。
《21世纪的定位》是基于国内外众多企业的定位实践，复盘了七个20世纪提出的至今仍然有效的定位原则，同时又增加了七个新的定位原则，里边也有很多我们中国本土的企业案例。
21世纪的定位原则
艾·里斯分享了21世纪所需要的五条新的定位原则。
首先是“全球化”。现在中国每年的产品和服务的出口量为15.7万亿人民币，美国是10.7万亿人民币，德国是10万亿人民币，日本是4.8万亿人民币，荷兰是4.5万亿人民币。中国已经成为全球经济发展最快的国家。艾·里斯说中国的全球化过程中也涌现出两个问题，首先是中国的出口都是商品出口，而不是品牌出口。而要想致胜，必须要靠品牌出口。其次是很多中国的品牌并没有使用正确的全球化的战略。这就关涉到艾·里斯提出的“定位原则”之一：市场越大，你的产品线应该越窄。“中国的企业总是想扩张我们的品牌，这样才能变得富裕起来，但真的是这样吗？vivo是个例外，vivo只做智能手机，它从九年前创立到现在只有这样一个产品线。但是，你看到它的全球市场份额已经占了6.5%了。”艾·里斯说。
他谈到第二个新的定位的原则，就是品类。在20世纪通过打造一个非常好的品牌就能够在市场上面胜出，但是在21世纪如果要胜出必须有一个主导的品类。比如星巴克即是如此，星巴克是咖啡的一个最主要品牌，麦当劳是汉堡最主要的一个品牌，一旦品牌在市场某一个品类当中非常强烈的建立起来之后，它就走到消费者的心智中，大多数人会购买一个品类当中的主导品牌，因为他们总是相信，一个品类当中的主导品牌永远是最好的，因为他们希望买到最佳的产品。
第三个新的定位的原则是互联网品牌建设。以亚马逊每年的销售收入为例，2011年为3320亿人民币，后来上升到4220亿人民币，又增加到5120亿，又增加了6160亿，到2016年增加到9410亿人民币，到2017年增加到了1.2万亿。而阿里巴巴则由200亿逐渐增加到2500亿，六年间增长了625%。与此同时，实体的零售商店现在身陷泥潭，2016年美国有2125家实体店关闭了，2017年有6885家大的实体店关闭。
艾·里斯谈到，值得注意的一点是实体公司如果想要拓展自己的互联网品牌，一定要用新的品牌名，“美国的21个互联网品牌之前都是有自己的品牌名的，但是互联网是一个新的品类，新的品类必须需要一个新的品牌名。千万不要用一个现有的品牌名给它做这样一个产品线的拓展。”
第四个原则是多品牌原则。“公司如何成长呢？单品牌的公司主导20世纪，但是21世纪主导的公司应该都是多品牌的公司。比如说像苹果、可口可乐、宝洁，可口可乐是18.3%的净利，宝洁是14%的净利。要知道过去十年美国最大的500家公司平均的毛利才是6%。可口可乐有14个品牌，每个品牌一年的销售额都超过70亿人民币，宝洁有25个品牌，每个品牌的销售额都超过70亿人民币。”艾·里斯说。
“很多知名的单品牌公司都是麻烦多多，如柯达、戴尔、IBM、诺基亚。2002年的时候，柯达可以说是全球最具价值的品牌之一，那时候他的销量是890亿人民币，利润是53亿人民币。十年之后柯达破产了，因为品类发生了变化，新出现的品类为数字照片，新的品类需要一个新的品牌名，柯达还是使用了老的胶片品牌，我们知道一个品牌名不可能支撑两个品类。很滑稽的是柯达的员工，史蒂文·赛尚在1975年发明了数字照相机。然后他们却破产了。”艾·里斯说。
艾·里斯也用特斯拉品牌来佐证“新的品类出现需要用新的品牌名”的观点：“特斯拉、雪佛兰、日产、宝马是美国销售量最大的四个电动车品牌，其中特斯拉是最大的赢家，它只生产电动车。在2017年，它卖了55000辆电动车，是雪佛兰销量的一倍，而日产卖了一万辆，宝马卖出6000辆电动车。”
“视觉锤”的作用
劳拉·里斯接着谈21世纪的第五个定位原则，即“视觉锤”。
她谈到，如果用一个一个的字让潜在的消费者了解品牌并不容易，最佳的方法是要通过一个视觉符号来进入到人们的心智当中。
首先是视觉带有情感的层面和元素。比如说看到一个婴儿的照片和看到baby这个词引发的心里感受是不同的。
可口可乐拿出了一个很好的“视觉锤”，就是它的瓶身轮廓。还有万宝路是放入了牛仔的形象。这样能够在客户的心智当中带来更加强烈的冲击。
劳拉·里斯认为有八个方法来打造视觉锤，分别是：形状、颜色、产品、行动、创建者、标志、明星和动物。以颜色为例，麦当劳有非常标志性的黄颜色的金拱门，金拱门就是一个“视觉锤”。而汉堡王就做的不好，它的“视觉锤”不显著。而Tiffany也是很好的例子，它的“视觉锤”是它的颜色，它的颜色、形状都是很独特的。
动物也是一种非常好的“视觉锤”，比如美国的一家保险公司叫Aflac，一开始没有客户知道，后来他们在自己的商标上加了一个鸭子的视觉，鸭子起了一种“视觉锤”的作用。因为Aflac这个声音听上去像鸭子的叫声一样，所以这两者非常接近，看上去非常好笑。在加上鸭子这个形象之前它只有12%的品牌的认知率，加上鸭子之后达到94%，它的净利润率达到21%，年销售额现在已经达到1490亿人民币。
小米的风险在哪里
张云谈到，今天的超级技术时代不断延伸出新品类。但是我们缺乏品类的观念，中国的大部分企业还是在做更好的产品，而不是做不同的产品。
“以小米为例，它有自己成功的部分，比如它聚焦到互联网上，做互联网手机，它没有中间商，可以做到超级性价比。但是小米也有风险。雷军说他要变成手机界的无印良品。无印良品很值得中国企业学习吗？就算和服装企业里边相比，它也很难和优衣库相比。雷军做的第二件事就是所有的产品都叫小米，稀释掉了小米作为一个手机的认知。所以我认为长期来看，乐观一点看，索尼的结局就是小米的结局。短期看到是光辉面，你增加产品，短期的销售就增长。印度市场救了小米，海外市场救了小米，掩盖了产品延伸带来的那些风险。但是如果它在全球不聚焦，这个风险迟早会爆发。”张云说。
张云谈到在开创消费品类中做的比较好的是君乐宝。君乐宝开创了一个叫“芝士酸奶”的新品类。“这个企业本来做了很多产品的创新，准备推出一系列的创新产品，其中一个叫做榴芒来了。结果我们建议他不要推出，聚焦到一个有前景的品类，他们就开创了一个新单品品类叫芝士酸奶，起了一个全新的名字叫‘涨芝士啦’了。这个产品上市一年，第一年销售了十个亿，创造了中国乳业的一个奇迹。”张云谈到。
现场大家也谈到中国企业全球化所遇到的一个问题是拼音。对每一个中国的品牌来说，最大、最长期的问题就是拼音。海尔、华为、联想等，都是按照拼音翻译的。就如同西方会认为“Zhongguo”是比较难拼出来的，但是“China”相对好接受。所以品牌一定要打造出一个新的拉丁字母来，然后命名一个名称，这个名称很好地向消费者表明你是属于哪一个品类。