独角兽企业长成记：苹果、谷歌、脸谱还有哪些你不知道的故事

【编者按】

颠覆不是目的，创造价值才是。

iPhone定义了智能手机，

Kindle定义了电子书，

Uber定义了网约车，

Airbnb定义了共享租房，

你将定义什么？

你所定义的，或许就是下一个全新的品类。

如何成为可以颠覆世界的传奇？

脸书最初是帮助大学生交友的网站，10 年后，它创造出全球社交图谱。

谷歌最初是搜索引擎，15 年后成为数十亿人安排生活的亲密助手。

亚马逊最初是卖书网站，20 年后成为世界上最大的在线零售商。

星巴克最初是卖优质咖啡的舒适咖啡馆，30 年后，它成为世界“第三空间”——我们在家或公司之外的去处。

这些公司是如何实现这种转变的？它们成为品类王之后，始终坚持强大的理念，启动了帮助它们持续提高品类潜力的飞轮。

苹果 & 亚马逊：从品类王到传奇霸主

在 21 世纪初，苹果公司成为世界上最有价值的公司，它不断地创造具有极佳新品类潜力的新品类。首先是 iPod 和iTunes，接着是iPhone，然后是iPad，还有苹果手表。对蒂姆·库克的苹果公司来说，问题在于它的品类制造机是不是制度化的,或者说它是不是被锁在乔布斯的脑子里。如果是后者，那么，利用它开发的绝佳品类潜力，可以让苹果公司在很长一段时间内都是非常赚钱的公司。

亚马逊如何有效打造飞轮并不断扩大它的在线零售品类，一次一个层次地挖掘品类潜力—从图书、CD 到一切事物，但亚马逊也极其渴望在其核心零售品类之外创造全新品类。亚马逊云服务（AWS）创造了公共云计算服务品类。虽然谷歌、IBM 和微软重金打造竞品，但亚马逊仍然是品类王。

2015 年亚马逊首次曝光云计算业务的数据，年度收入高达 63 亿美元，一年增长了50%。分析人士指出，亚马逊在云计算服务品类的市场份额超过谷歌、IBM 和微软的总和。亚马逊另一个成功创造的品类是Kindle电子书阅读器。Kindle于2007年发布，到2015年单一用途的电子书阅读器也许已经失去潜力，被平板电脑和大屏幕手机取代。但在鼎盛时期，Kindle 创造了电子书市场，成为电子书阅读器的品类王，挤压了巴诺书店的 Nook 阅读器这种后来者的空间。亚马逊更大的经验在于 CEO 杰夫·贝佐斯培育了鼓励品类创造的企业文化。

他引导他的公司从品类创造的角度思考问题。“谨慎扩张没什么错，”他告诉我，“但从长远考虑，如果你不愿意把新技能当业务学习，你会看得非常清楚。最后，你会被淘汰。”2014 年，贝佐斯告诉一名参会听众，亚马逊创造新品类有两种方式。一种方式应用于 Kindle。“从用户的需要到我们的技能。”换句话说，由于亚马逊的关系网，它有市场洞见（电子书阅读器的需求），但内部没有实现需求的技能或技术。亚马逊对硬件设计一无所知。毫无疑问，亚马逊雇用了合适的人才。另一种方式是“从我们的技能到一批新用户”。贝佐斯说。这是亚马逊云计算服务的故事。贝佐斯的技术顾问安迪·雅西（Andy Jassy）看到亚马逊正在运行一个巨大的业务和数据系统，对向其他公司出租自己的基础设施和专有技术有构想。“我们试着设想宿舍里的学生会用和世界上最大的公司一样的基础设施，”雅西说，“我们认为这是伟大的赛场平衡器，使创业公司、小公司拥有和大公司一样的成本结构。”同时，这样的业务几乎闻所未闻，用户与亚马逊常规的在线购物者大不相同。雅西写了一份实施备忘录，交给贝佐斯，2003年建立云计算服务的项目得到批准。

贝佐斯培育了懂得理念的力量的文化。由于从强大、坚定的理念着手，AWS 和 Kindle 都大获成功。Kindle 坚持提供和纸书一样好的阅读体验，但又拥有永远在线的优势。AWS 坚持两个关键原则：一个是任何学生或在车库里创业的公司都能使用亚马逊系统的功能，另一个是“喝多少付多少”—换句话说，用户按照他们使用的功能而不是预先确定金额的合约付钱。AWS 的理念使它成为创业界的宠儿，获得了 Dropbox（一款免费网络文件同步工具）和爱彼迎这种早期的客户。

最后，Kindle 和 AWS 变成它们自己在亚马逊内部的飞轮，创造动力、吸引生态系统、击退挑战者。但是，这些飞轮也会影响亚马逊更大的、持久的飞轮，有时出人意料。AWS 改变了亚马逊的形象。AWS出现之前，亚马逊被视为利用技术优势的零售商。AWS 出现之后，亚马逊被视为技术公司，这改变了亚马逊吸引的人才类型和亚马逊进军未来技术市场的权限。成功的新品类能改变母公司的定位。

当大公司的人坐下来讨论新产品或新服务时，一个关键的指标是看这个产品或服务是要定义一个新品类，还是挑战现有品类王。如果大公司懂得两者的区别，就几乎不会投资已经被别人主宰的品类。

Facebook：社交网络品类如何扩展潜在市场

“当你成为大学生时，你就限制了自己的范围，”脸书 CEO马克·扎克伯格在 2015 年夏天告诉《名利场》（Vanity Fair），“这就像从‘我要为社会做这件事’变成‘我要为网民做这件事’。但是，在某一刻，你达到一定规模，发现我们其实能解决更大的问题，它们将在未来 10 年塑造世界。”

如果退回来看脸书的故事，你会发现由扎克伯克的强有力的、睿智的理念驱动着不断加速的飞轮，一步步为脸书定义的社交网络品类扩展潜在市场。只有最聪明的品类设计者才能实现这种涅槃。

在 21 世纪初期，脸书在哈佛校园创立—最初它叫“TheFacebook”。只有拥有哈佛大学后缀邮箱的人才能注册成为用户。对其他大学校园开放后，它第一次扩展了品类潜力。六度空间（Sixdegrees）和朋友圈（Friendster）这样的社交网站已经出现，但扎克伯格一直把他的品类定义成大学生社交网。正如扎克伯格在《名利场》上所说，这个品类与公司当时的能力匹配，反之亦然。或者用我们之前打过的比方—衣服合身。校园先行的战略后来被证明是启动飞轮的关键。联合创始人达斯汀·莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）甚至研究了选择这个品类的效果，得出了大学校园社交网络的密度对网站迅速发展至关重要的结论。每次脸书入驻一个新校园，飞轮就获得新的动力。一旦在大学生中打开市场，脸书便通过向中学扩张给飞轮提供巨大动力—把品类潜11 月，脸书上线了灯塔（Beacon）功能，它会自动向你的所有好友显示你刚刚在合作网站上购买了什么。因为有侵犯隐私之嫌，这个功能迅速遭到强烈抵制，危及脸书的品类潜力。（如果人们认为无法信任脸书，选择使用它的人就会迅速减少。）但脸书的飞轮有足够的能量帮助它渡过难关。扎克伯格为这个失误道歉，砍掉了灯塔功能。

到 2008 年早期，脸书的增长速度再次提高。在 21 世纪第一个十年过后，脸书强势进入移动端，不仅为智能手机设计产品，还收购了移动通信应用 Whats APP（类似微信）。由于智能手机比电脑多数十亿用户，这一转移再次扩大了脸书的品类潜力。脸书一再做大，重新同步设计品类、产品和公司，扩大了品类潜力。它让人觉得脸书的主宰是不可避免的。

Google：组织世界信息

谷歌最初只是搜索引擎，但它不久就认识到，搜索是向人们传递有用信息的途径。因此，佩奇与布林重新定义了公司的理念，即“组织世界信息”。这反过来扩大了谷歌的品类潜力—跳出网页信息的范畴，谷歌能组织的信息越多，它能服务的用户就越多。因此，谷歌把图书数字化，打造谷歌地图，推出谷歌邮箱，收购图片管理工具 Picassa，收购视频网站 YouTube，每次都扩展了谷歌可组织的信息类型。当智能手机会使谷歌品类潜力激增的形势明朗，谷歌开发了安卓系统，涉足移动端。谷歌一直在为飞轮增加动力—资金、用户、生态系统、世界上最聪明的员工和越来越多的数据—巩固它在任何自己定义的品类中的品类王地位。最棒的是，谷歌的行动证明它能履行承诺。最终，谷歌成了传奇的品类王。

·星巴克（Starbucks）：第三空间，在家之外的家

每一种传奇品类王——不仅是技术领域的那些都会制造飞轮并不断扩展品类潜力。星巴克就是个好例子。霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）买了一家西雅图咖啡店，但是和扎克伯格一样，他有更大的追求：星巴克要成为人们在家之外的家。这是个潜力巨大的品类，舒尔茨在设计公司与合适产品的同时，绝妙地设计并开发了他的“第三空间”品类。他保证了飞轮的运转，确保星巴克一直是品类王，除了 2008 年金融危机后的小波动，星巴克履行了自己的承诺。到 2015 年，星巴克价值 800 亿美元，跻身世界上认知度最高的品牌之列。

飞轮和品类潜力也让我们明白为什么有些传奇品类王会衰落。回顾历史是必要的，因为正如哲学家乔治·桑塔纳亚所说，“忘记历史的人必将重蹈覆辙”。微软在辉煌时期有模仿者和迅速跟进者的名声。

品类潜力之“道”

微软的故事让我们想起我们经常说的话：每一位品类王的CEO 终将发现它目前的地位是增长的最大阻碍。这一刻会在它发现自己主宰的品类即将耗尽潜力时到来。

成为品类王很了不起。你获胜的奖励是—你得重新做一遍！没有品类王能主宰一个蕴含无限潜力的品类，即使是红杉树也高不到天上去。所有品类都是从设计和发展它们能开发的品类开始—也就是说一个有明确边界的品类。因此，每个品类王都会迎来大部分潜在市场被开发完的一天。到那时，业绩好坏就不重要了—投资人看到更多潜力，股价才会显著上涨。要继续迅速增长，品类王必须设计并打造出具备更大品类潜力的新品类。脸书或亚马逊这样的公司屡次经历这种循环。

CEO 怎样知道什么时候该扩展品类潜力？

有些 CEO，如扎克伯克和贝佐斯，似乎能凭直觉感受到。他们有雄心壮志—连接所有人！卖所有东西！把每一次品类扩展当成向梦想迈进的一步。

对其他领导者来说，公司价值往往能体现品类扩展的需要。如果创业公司进行一轮融资后，无法在下一轮吸引投资，那么其品类战略的一部分或许多部分就泡汤了。如果上市公司的股价长期低迷，结果也一样。这时就该扩展品类潜力了。当到达现有品类的边界导致增长放缓时，有些高增长上市公司的管理层会掉入陷阱：他们不是专注扩展品类潜力，而是认为可以通过提高利润来刺激股价。不能从品类视角看自己的业务，他们就会误以为投资人要的是利润而不是增长。虽然所有投资人都喜欢利润，但品类王的市值在于潜力。不止一位技术公司的 CFO 感到困惑：为什么利润增加了，公司市值却缩水了？

品类潜力枯竭的另一个迹象是，你发现潜在用户数得过来。戴夫在 Coverity 时就遇到了这种情况：Coverity 的软件测试产品的潜在买主数量有限。这个产品为 Coverity 带来很好的业务，但这个业务品类不会大幅增长，换句话说，这个品类太小。那么，品类潜力枯竭时，CEO 应该怎么做？嗯，他可能运气好，偶然发现下一个品类。更规范也是提高成功率的做法是—回去，重新开始品类设计进程。这就是为什么品类设计是作为战略原则出现的。在以令投资人、用户、员工和生态系统中的每一个人兴奋的方式扩展品类潜力的同时，这种方法能保证价值等式的每一个部分有意义。

品类是需要用新方法解决的问题，一旦大众看到那个问题，他们就无法忽视，市场也会呼唤解决方案。如果你定义了那个品类，却出于某种原因令市场失望—你便没有成为品类王所需的资源、资金和其他必要条件—然后市场会期待另一个品类王。这就是为什么人们以前看重的“先发优势”没有意义，只有当先行者拥有成为品类王和履行承诺的必要资金时，先行者才有优势。否则，先行者就会成为先烈。想想 Webvan（美国一家网上杂货零售商），或者社交网络领域的Myspace，或者 iPod 之前所有早期的 MP3 播放器。通过主宰一个若干公司发现却未实现完全开发和主宰的商业社交网络品类，Slack 在 2015 年飞速发展。11 品类设计是重要武器，不是玩具。用不好，你有可能打中自己。

如果你是经历了品类设计并把公司成功打造成为品类王的创始人或 CEO，你有两个方向可以选择：一个方向是定义、开发并主宰一个更大的品类，像脸书和亚马逊；另一个方向是停止品类设计，转向品类收割。对你来说，最重要的是选择一个明确的方向，在这一点上模棱两可将摧毁价值。

赢在当下不是指在旧游戏中获胜，而是指创造一个全新的游戏——定义新品类，发展它，并主宰它。不打造一个传奇的品类，你就无法打造一个传奇的公司。如果你认为拥有好的产品就能赢，那你很可能会输。

成为品类王不是颠覆，而是创新。通过开发和主宰蕴含巨大市场潜力的新品类，久而久之，品类王创造出巨大的价值，实现爆发式增长和可持续发展。品类王往往占据其所在领域70%~80%的市场份额。品类王之所以敢称“王”，是因为它们往往是整个领域的代名词——想想施乐、谷歌和优步。挑战品类王几乎是不可能的。这些企业影响我们的生活、改写历史，它们比其他企业更重要。

【本文摘自中信出版社2017年9月出版的《成为独角兽》，

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