代建“一哥”绿城管理：今年业绩一定超过200亿

在中国房地产市场，代建业务依然是一片蓝海，而绿城中国旗下的绿城房地产建设管理集团（下称“绿城管理”）在代建的规模、理念、经验等方面傲视同侪，领先优势目前尚无人能够撼动。

8月8日，在博鳌房地产论坛间隙，绿城管理董事兼总经理李军接受澎湃新闻采访时透露，今年截至目前，绿城管理的销售额已经超过去年全年，“接下去还有四个多月，（今年的销售额）一定会在200亿以上。”

维持两三成市场份额

根据今年3月出版的《中国房地产代建行业发展蓝皮书》的数据，2010-2016年，绿城管理在19家从事代建业务的房企中市场份额超过45 %。

2016年，绿城管理实现了181亿元的销售额，而当年中国百强房企的门槛只有156.8亿元。显而易见，作为绿城中国五大子公司之一的绿城管理，其规模已经相当于一家百强房企。

2016年绿城管理181亿元的销售额，占绿城集团总合同销售金额约1139亿元的15.89%。李军表示，绿城管理在绿城集团的销售比重会持续增长，“因为我们这边项目的获取和扩张是不需要财务投入的。我们反而在设门槛，决定哪些项目要，哪些不要。”

“代建别人理解是替人打工，我们打工打得也不错。”李军介绍说，目前绿城管理在管项目171个，合约总建筑面积超5300万平方米，实时在建面积超1700万平方米。这里面还不包括已经履约完成的近30个项目，以及前期准备要推动的近30个项目。

谈到竞争，李军表示，代建市场是一个蓝海市场，欢迎其他企业进入。“我其实不关心别人做什么，第一，我有规模优势；第二，我们在思考体系和认知层面上远远领先，我们已经把代建的理解、后台的方法论、服务的需求标准化。”

李军称，很多代建企业，原先自己开发，现在还是按自己的产品逻辑做代建。“绿城管理不是，我们按市场逻辑，按委托方的需求来做，我们是专业的服务商。”

前述《蓝皮书》预测，2017-2020年中国代建市场规模将超过1.7亿平方米。李军认为，实际的规模会比1.7亿大得多，希望绿城管理能占到20%-30%。

安全的“底仓”与合作模式的创新

李军透露，目前绿城管理1700万平方米在建面积，170个项目同时在运作，其中很大一部分是政府保障类住房和公建配套。

“这是我的底仓，这块很安全，每年都有指标。地方政府思考的是终端，即最终民众会接受谁，绿城在终端市场有很好的影响力，因此比较容易获得。”李军说道，“这个底仓量很大。截至昨天我们有830万平方米政府安置房的在建面积，差不多占所有在建面积的一半，但是这部分收入水平大约只占19%，利润更低。”

李军表示，将这一部分做成稳定的底仓，也是企业社会责任的体现。“造房子是为了住，关心的不只是空间，还有人。反过来，企业社会责任的标签也有助于绿城代建业务的拓展。”

据李军介绍，目前在上海绿城自己投资的项目只有一个黄浦湾，但是代建项目有4个，包括在奉贤和临港集团合作的诚园项目、在东郊和浦东开发集团合作的项目，以及在淀山湖的威尼斯花园和上海蘭园项目。

此外，绿城管理也在探索和金融机构的合作模式。今年上半年，绿城管理签了6个战略合作协议，包括单项目的股权收购、盘活不良资产的地产基金、产业并购方面的并购基金等。

李军表示，房地产行业还是金融属性为核心的行业。“我们做代建，不能说我们不出钱了，这个行业就变成轻资产了，其实不是的。而且未来不可预见，所以我们在这个过程中有思考，也在做准备。”

李军所说的“准备”包括三个方面，第一是战略性安排做单项目的投资基金。目前海南，绿城管理和首泰基金合作，做前期的调研，以基金打包的方式，通过单项目的基金推动。首泰基金在海南有6个前期项目。第二，在不良资产处置方面，与信达资产战略合作，后者已经提供了50个项目的清单，绿城管理正在判断筛选。“在西安、昆明、柳州这三个地方，最近可能会有项目落地。”第三，在产业链资金上，与天堂硅谷合作，今年上半年收购了一家甲级设计院，还收购了一些景观园林方面的公司，希望把产业链做得更加强大。

三大壁垒、两个样本和代建4.0体系

李军表示，绿城管理在这些年已经形成了三大壁垒。第一层是产品壁垒，绿城有8家设计院，其中5家是甲级设计院，在产品方面的研发和创新一直加速。第二层是服务壁垒，比如对公共空间、灰空间的利用，针对老人、小孩的颐乐学堂、4点半学校等。第三层是知识壁垒。“谦虚地讲是犯过的错误、吃过的苦头；骄傲地讲是因为在这个过程当中，我们有思考，有进步、有自我的超越。”

李军提到了两个学习的样本，其一是麦肯锡。

“麦肯锡有一个著名的金字塔理论，他们结构化的思考符合我们代建的逻辑。”李军说，代建不是投资开发，代建很多是别人拿下的项目，已经拥有的土地，绿城管理承接这个项目的时候，需要了解的更多的是委托方的需求、市场的需求、客户的需求。

在这个过程中，绿城管理会有一套方法论，一个标准化的流程，就像麦肯锡的金字塔理论，一层层分解，然后数据分析、寻找事实依据，最后形成商业计划书。“这套方法论换一种方式表述，就是这两年我们在主推的代建4.0体系。”

第二个学习的样本是米其林。

李军解释道，绿城管理在提出“绿星标准”之前认真研究了米其林。“米其林是一家做轮胎的企业，但是米其林餐厅代表了美食界的标准。我们做房地产的，但是房地产没有标准，都说自己的房子造得最好，但是什么才是最好的房子？”

李军认为，在好房子体系里面有产品的指标、服务的指标、运营的指标、供应商的指标，此外还有效益的指标，“有些房企做产品做得不错，但是效益很低。”

基于这样的认知，绿城管理设定了复杂而有效的评分体系，有权重系数设定，每一项权重系数有子项，子项最后会求和，得分决定这个项目是三星或五星。