进入原新闻
进入原话题
下载澎湃APP
去提问
注册/登录
下载澎湃APP
打开澎湃客户端提问

分享

澎湃新闻客户端

楼市

代建“一哥”绿城管理:今年业绩一定超过200亿

澎湃新闻记者 钱雪儿

2017-08-09 15:14  来源:澎湃新闻

 
在中国房地产市场,代建业务依然是一片蓝海,而绿城中国旗下的绿城房地产建设管理集团(下称“绿城管理”)在代建的规模、理念、经验等方面傲视同侪,领先优势目前尚无人能够撼动。
8月8日,在博鳌房地产论坛间隙,绿城管理董事兼总经理李军接受澎湃新闻采访时透露,今年截至目前,绿城管理的销售额已经超过去年全年,“接下去还有四个多月,(今年的销售额)一定会在200亿以上。”
绿城管理董事兼总经理李军
维持两三成市场份额
根据今年3月出版的《中国房地产代建行业发展蓝皮书》的数据,2010-2016年,绿城管理在19家从事代建业务的房企中市场份额超过45 %。
2016年,绿城管理实现了181亿元的销售额,而当年中国百强房企的门槛只有156.8亿元。显而易见,作为绿城中国五大子公司之一的绿城管理,其规模已经相当于一家百强房企。
2016年绿城管理181亿元的销售额,占绿城集团总合同销售金额约1139亿元的15.89%。李军表示,绿城管理在绿城集团的销售比重会持续增长,“因为我们这边项目的获取和扩张是不需要财务投入的。我们反而在设门槛,决定哪些项目要,哪些不要。”
“代建别人理解是替人打工,我们打工打得也不错。”李军介绍说,目前绿城管理在管项目171个,合约总建筑面积超5300万平方米,实时在建面积超1700万平方米。这里面还不包括已经履约完成的近30个项目,以及前期准备要推动的近30个项目。
谈到竞争,李军表示,代建市场是一个蓝海市场,欢迎其他企业进入。“我其实不关心别人做什么,第一,我有规模优势;第二,我们在思考体系和认知层面上远远领先,我们已经把代建的理解、后台的方法论、服务的需求标准化。”
李军称,很多代建企业,原先自己开发,现在还是按自己的产品逻辑做代建。“绿城管理不是,我们按市场逻辑,按委托方的需求来做,我们是专业的服务商。”
前述《蓝皮书》预测,2017-2020年中国代建市场规模将超过1.7亿平方米。李军认为,实际的规模会比1.7亿大得多,希望绿城管理能占到20%-30%。
安全的“底仓”与合作模式的创新
李军透露,目前绿城管理1700万平方米在建面积,170个项目同时在运作,其中很大一部分是政府保障类住房和公建配套。
“这是我的底仓,这块很安全,每年都有指标。地方政府思考的是终端,即最终民众会接受谁,绿城在终端市场有很好的影响力,因此比较容易获得。”李军说道,“这个底仓量很大。截至昨天我们有830万平方米政府安置房的在建面积,差不多占所有在建面积的一半,但是这部分收入水平大约只占19%,利润更低。”
李军表示,将这一部分做成稳定的底仓,也是企业社会责任的体现。“造房子是为了住,关心的不只是空间,还有人。反过来,企业社会责任的标签也有助于绿城代建业务的拓展。”
据李军介绍,目前在上海绿城自己投资的项目只有一个黄浦湾,但是代建项目有4个,包括在奉贤和临港集团合作的诚园项目、在东郊和浦东开发集团合作的项目,以及在淀山湖的威尼斯花园和上海蘭园项目。
此外,绿城管理也在探索和金融机构的合作模式。今年上半年,绿城管理签了6个战略合作协议,包括单项目的股权收购、盘活不良资产的地产基金、产业并购方面的并购基金等。
李军表示,房地产行业还是金融属性为核心的行业。“我们做代建,不能说我们不出钱了,这个行业就变成轻资产了,其实不是的。而且未来不可预见,所以我们在这个过程中有思考,也在做准备。”
李军所说的“准备”包括三个方面,第一是战略性安排做单项目的投资基金。目前海南,绿城管理和首泰基金合作,做前期的调研,以基金打包的方式,通过单项目的基金推动。首泰基金在海南有6个前期项目。第二,在不良资产处置方面,与信达资产战略合作,后者已经提供了50个项目的清单,绿城管理正在判断筛选。“在西安、昆明、柳州这三个地方,最近可能会有项目落地。”第三,在产业链资金上,与天堂硅谷合作,今年上半年收购了一家甲级设计院,还收购了一些景观园林方面的公司,希望把产业链做得更加强大。
三大壁垒、两个样本和代建4.0体系
李军表示,绿城管理在这些年已经形成了三大壁垒。第一层是产品壁垒,绿城有8家设计院,其中5家是甲级设计院,在产品方面的研发和创新一直加速。第二层是服务壁垒,比如对公共空间、灰空间的利用,针对老人、小孩的颐乐学堂、4点半学校等。第三层是知识壁垒。“谦虚地讲是犯过的错误、吃过的苦头;骄傲地讲是因为在这个过程当中,我们有思考,有进步、有自我的超越。”
李军提到了两个学习的样本,其一是麦肯锡。
“麦肯锡有一个著名的金字塔理论,他们结构化的思考符合我们代建的逻辑。”李军说,代建不是投资开发,代建很多是别人拿下的项目,已经拥有的土地,绿城管理承接这个项目的时候,需要了解的更多的是委托方的需求、市场的需求、客户的需求。
在这个过程中,绿城管理会有一套方法论,一个标准化的流程,就像麦肯锡的金字塔理论,一层层分解,然后数据分析、寻找事实依据,最后形成商业计划书。“这套方法论换一种方式表述,就是这两年我们在主推的代建4.0体系。”
第二个学习的样本是米其林。
李军解释道,绿城管理在提出“绿星标准”之前认真研究了米其林。“米其林是一家做轮胎的企业,但是米其林餐厅代表了美食界的标准。我们做房地产的,但是房地产没有标准,都说自己的房子造得最好,但是什么才是最好的房子?”
李军认为,在好房子体系里面有产品的指标、服务的指标、运营的指标、供应商的指标,此外还有效益的指标,“有些房企做产品做得不错,但是效益很低。”
基于这样的认知,绿城管理设定了复杂而有效的评分体系,有权重系数设定,每一项权重系数有子项,子项最后会求和,得分决定这个项目是三星或五星。
责任编辑:陈贇澎湃新闻,未经授权不得转载。新闻报料:4009-20-4009

继续阅读